Как принимать эффективные управленческие решения в ситуации неопределенности

Как адаптировать свой инструментарий принятия решений к новой ситуации, достичь поставленной цели в условиях кризиса и наладить контакты с партнерами и коллегами – рассказывает бизнес-тренер, кандидат технических наук, доцент ВАК, академик Российской академии естественных наук Виктор Солнцев

*https://www.youtube.com/live/GNjaHDQggk0
**https://300.ya.ru/

пересказ видео

Вступительное слово Сергея Анатольевича Журихина

• Приветствие и начало вебинара
• Тема вебинара: эффективные управленческие решения
• Анонс подарков за лучшие вопросы

О вебинаре

• Обсуждение неопределенности и рисков
• Синтезирование процедур и учёт данных
• Поиск поддержки и советов для принятия решений

О спикере

• Виктор Солнце, бизнес-тренер, доцент, академик
• Опыт работы с руководителями высшего звена
• Основа знаний: модель классического принятия решений

Виктор рассказывает о себе и своём опыте

• Обучение на психфаке МГУ после робототехники
• 25 лет обучения руководителей
• Сочетание рациональных и интуитивных процессов в принятии решений

Цели и задачи сессии

• Принятие решений как основа управления
• Сложности психологической оценки
• Влияние системы и психологических факторов на принятие решений
• Важность учёта разнородной информации
• Инвестиционные и стратегические решения: роль интуиции и эмоций
• Необходимость учёта рисков и сценариев

Коллегиальность и ответственность

• Коллегиальность позволяет распределить ответственность.
• Коллективные решения способствуют эффективной коммуникации и результативности.

Теория и практика

• Теория без практики мертва, их нужно сочетать.
• Обучение на специализированных курсах помогает понять теорию и применить её на практике.

Системный подход к принятию решений

• Важно иметь чёткое предназначение и цели.
• В регионах с ограниченными ресурсами необходимо учитывать долгосрочные перспективы и социальную ответственность.

Принцип управления развитием системы

• Цели и пространство целевое многомерны, нужно достигать комплексного вектора.
• Важно минимизировать затраты и прогнозировать препятствия.

Эпоха VUCA

• Принятие решений в условиях неопределённости, волатильности, сложности и неоднозначности.
• Риски больше, вероятность успеха меньше, но прогнозирование помогает.

Формула эффективности

• Результат делённый на затраты, но без затрат результат бесконечен.
• Фальсификация отчётности и дезинформация могут привести к виртуальным результатам.

Искусство принятия решений

• Сочетание hard skills (ремесленные навыки) и soft skills (коммуникативные и психологические навыки).

Основные подходы к процессу управления

• Управление основано на принятии решений
• Анализ всей доступной информации, включая субъективную
• Оценка ситуации и повышение эффективности

Управленческое мышление

• Мечта, идеи, команда, проект и программы изменений
• Избегание фрустрации и замещения ситуации

Роль руководителя

• Рациональные роли: партнер, инвестор, специалист, организатор, контролер
• Семейные обязанности, коллеги, друзья, собственные желания
• Взвешенные решения с учетом всех факторов

Система S2. Экономический человек

• Максимизация выгоды, рациональные решения
• Знание критериев выбора и ограниченности ресурсов
• Логичность, отсутствие эмоций, внешние стимулы

Система S1. Иррациональный человек

• Принятие решений на основе внутренних мотивов и ощущений
• Доверчивость, конформность, вера в высшие силы

Управление

• Система управления, влияние среды, задача
• Обратная связь и корректировка решений

Сценарии методологии принятия решения

• Анализ информации, выполнение, оценка результата
• Корректировка решений на основе опыта

Эволюция принятия управленческого решения

• Кризисные ситуации, высокая волатильность
• Смещение стратегических интервалов, частые операционные решения

Карта города (citymapsystem)

• Множество принятых и подготовленных решений
• Отсутствие документированных решений, мотивация сотрудников
• Портфель приоритетных решений и проектов

Хранение и анализ нерешённых решений

• Нерешённые решения хранятся в архиве и могут быть проанализированы заново при изменении условий.
• Пример: Газпром хранит бизнес планы перспективных проектов, которые могут быть реализованы при наличии ресурсов.

Эффективность решений

• Решения могут быть неэффективными, что трудно признать.
• Обоснование эффективности решений требует сбора информации и оценки вероятности.

Процесс принятия решений

• Ожидаемый результат проекта зависит от чёткого планирования и своевременных ресурсов.
• Неоднозначные приказы и отсутствие проверки могут привести к неверным результатам.

Роль мотивации и приоритетов

• Мотивация сотрудников влияет на выполнение задач.
• Приоритизация задач и делегирование полномочий помогают в принятии решений.

Цена принятия решений

• Совет акционеров принимает решения, которые могут нанести ущерб до половины годового оборота.
• Совет директоров и исполнительные органы также несут ответственность за свои решения.

Этапы процесса принятия решений

• Процесс включает определение цели, состояния, планов и ресурсов, выполнение и оценку.
• Масштабные проекты требуют долгосрочного планирования и инвестиций.

Специфика управленческих решений

• Решения меняют реальность и отсекают другие альтернативы.
• Недостаток времени и информации может привести к неверным решениям.
• В региональном развитии идеи могут быть отсеяны на разных уровнях.

Требования к управленческим решениям

• Решение должно быть согласованным на всех уровнях.
• Решение должно быть реалистичным, устойчивым и эффективным.
• Возможность корректировки решения важна.
• Контроль за исполнением решения необходим.

Пример неэффективного решения

• Проект майских указов выполнен по показателям, но не по содержанию.
• Неправильный ответ Суркова на вопрос о содержании проекта повлиял на его карьеру.

Процесс принятия решения

• Цель должна быть измеримой и достижимой.
• Необходимо анализировать различные способы достижения цели.
• Иногда существуют более простые и эффективные способы достижения цели.

Влияние непринятого решения на долю рынка

• Непринятое решение может привести к потере доли рынка.
• Важно уметь оценивать цену неверного решения.

Факторы, влияющие на качество управленческих решений

• Правильная информация и четко прописанная процедура важны.
• Пример: перевод котельных на газ в Газпроме.

Требования к цели (SMART)

• Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной по времени.

Информационная основа принятия решений

• Информация делится на нужную и ненужную.
• Дезинформация и шум могут искажать реальность.
• Важно собирать информацию из независимых источников.

Метод Ишикавы

• Диаграмма Ишикавы помогает анализировать причины проблем.
• Задавание вопросов «почему» помогает выявить корни проблемы.
• Важно понимать глубинные причины событий для принятия эффективных решений.

Основания принятия решений

• В бизнесе основы для принятия решений — финансы.
• В государственных программах — комплекс критериев, сложный и противоречивый.
• Важно следить за отчетностью и мониторить ключевые показатели.

Алгоритм принятия решений

• Обнаружение проблемы и выделение самой актуальной.
• Решение проблемы по критерию Эйзенхауэра.
• Учет стратегического видения и сбор информации.
• Декларирование целей и их соответствие реальным.
• Генерация альтернативных сценариев и выбор наилучшего.
• Контроль выполнения решения.

Классификация решений

• Большинство решений принимаются автоматически на уровне подсознания (18%).
• Через аналитику и рационализм проходит 2% решений.
• Важно учитывать фактор интуиции.

Цепочка принятия решения

• Решение принимается внутри нас, но его нужно донести до исполнителей.
• Разрыв коммуникации может препятствовать реализации решения.
• Необходимы психологические факторы для успешной реализации.

Постановка целей и бизнес-процесс

• Бизнес-план должен быть конкретным и в рублях.
• Вероятность событий оценивается и делается средневзвешенный результат.
• Бизнес-процесс описывается как система с четкими условиями и ресурсами.

Тест-задача

• Крестьянин купил и продал лошадь несколько раз.
• Вопрос: оказался ли крестьянин в выигрыше или проигрыше?
• Ответы варьируются от 300 до 400 рублей.

Анализ задачи

• Правильный ответ: крестьянин выиграл 400 рублей.
• Задача решается через финансовую модель с учетом доходов и издержек.
• Эффективность деятельности оценивается как 30,7%.

Экономическая эффективность и риски

• Учитываются риски и дисконтированные денежные потоки.
• Финансовый результат с учетом рисков снижается до 271 рубля.
• Дисконт рассчитывается на основе базовой ставки и ожидаемой доходности инвестора.

Оценка бизнеса

• Стоимость места на рынке оценивается в 600 рублей из-за высоких рисков.
• Риски могут привести к отрицательной стоимости бизнеса.
• Цель бизнеса — капитализация и привлечение финансирования.

Влияние кризиса на стоимость бизнеса

• В докризисных сценариях дисконт составляет 10%, что позволяет снизить стоимость бизнеса до 3000 рублей.
• В кризисных сценариях дисконт уменьшается до 9%, что увеличивает стоимость бизнеса до 600 рублей.

Психологические аспекты принятия решений

• Оптимисты, пессимисты и консерваторы по-разному оценивают одни и те же факторы.
• Альтруисты и эгоисты имеют разные приоритеты, что влияет на их решения.

Сравнение и ранжирование проектов

• Проекты оцениваются по параметрам, таким как объем инвестиций, качество продукта и окупаемость.
• Наиболее важный проект выбирается на основе комплексной оценки и средне взвешенного значения.

Влияние рисков и неопределенности

• Риски и неопределенность могут значительно повлиять на финансовые показатели в долгосрочной перспективе.
• Стратегические показатели развития регионов часто не совпадают с реальными результатами.

Роль эмоций и рациональности

• Эмоции играют большую роль в принятии решений, особенно в сложных ситуациях.
• Рациональность и математика составляют лишь 20% процесса принятия решений.

Ответственность и принятие решений

• Чем выше уровень решения, тем чаще встречается рациональное решение.
• Эксперт берёт ответственность за свои решения здесь и сейчас.
• Репутационные и финансовые риски также учитываются.

Принятие решений в сжатые сроки

• Важно взвесить информацию и попросить совета у коллег.
• SWOT-анализ может быть не взвешенным из-за преобладания возможностей и сильных сторон.
• Иногда можно принимать решения путём подбрасывания монетки или ограничивая время.

Гибкое управление и команда

• Гибкое управление может быть эффективным для вовлечения команды.
• В государственных органах лучше использовать классические методы управления проектами.
• Agile подходит для стартапов и ранних стадий крупных проектов, но может давать сбой при реализации.

Интуиция и аналитическое мышление

• Интуиция основана на опыте и нейронных связях.
• Важно сочетать интуицию с аналитической информацией.
• Пример олигарха, изменившего решение на основе дополнительной информации.

Обучение принятию решений

• Существуют курсы по принятию управленческих решений, которые можно найти и пройти.
• Важно решить, нужны ли эти курсы для себя.
• Рекомендуется использовать независимые источники информации для принятия решений.

Роль футуристов и реализаторов

• Футуристы создают концепции будущего, но реализаторы принимают решения и выделяют ресурсы.
• Важно, чтобы видение футуристов соответствовало внутренним приоритетам реализаторов.

Прозрачность в принятии решений

• Прозрачность важна для качества практических решений.
• В протоколах заседаний совета директоров часто отсутствует полная информация.
• Современные технологии распознавания могут обеспечить полную прозрачность.

Бизнес-процессы и ответственность

• Бизнес-процессы принятия решений должны быть прописаны и документированы.
• Каждый участник должен подписывать документы, что позволяет отслеживать ошибки.
• Эксперты важны на стратегических уровнях, операционные уровни могут обходиться совещаниями.

Прозрачность в государственном секторе

• В государственном секторе часто наблюдается непрозрачность информации.
• Это затрудняет понимание причин отказа в проектах или инвестиций.

Значение наставничества

• Наставничество важно для быстрого освоения новых навыков.
• Без правильного наставника разобраться в сложных вопросах может быть сложно.

Будущие вебинары

• Анонсированы вебинары по блокчейну, предназначению и силе нажатия, а также по технологии we are.
• Вебинары помогут улучшить навыки коммуникаций и презентаций.

Завершение вебинара

• Благодарность участникам за участие и экспертизу.
• Призыв продолжать коммуникации и участвовать в будущих вебинарах.

В этом видео

Видеоэкскурсия МГУУ Правительства Москвы
0:01
[музыка]
0:23
[музыка]
0:59
[аплодисменты] главное правильная пауза друзья всем
Вступительное слово Сергея Анатольевича Журихина
1:05
доброе утро мы начинаем нашу недели вебинарах сегодня нас с вами тема для
1:10
управленцев давно и не было и по запросам как раз про эффективные управленческие решения пока у нас
1:16
подключаются наши каналы я напомню что мы вещаем в фейсбук youtube вконтакте на сайте нефти от правительства москвы и
1:22
здесь на вебинар у зайца каждый из этих площадок может принимать вопросы мы эти вопросы собираем как-то переосмысливаем
1:30
воздаем нашему гостю нашему оратору спикеру докладчику чтобы было всем приятных те кто борется за чистоту
1:36
русского языка в прямых эфирах соответственно вот именно для нашего
1:41
гостя мы собираем вопросы и обязательно в конце нашего binary я напоминаю дори
1:47
вот как бы занимайся раздачи подарков дарим подарки за лучший из них наш гость выбирает мы эти подарки уже
1:55
как бы раздаём итак первая книга не всем достанется присмотреть она рыженькая
2:00
блюз тут он уже была вторая книга а команда уитни джонс вы смотрите тоже
2:05
рыженькая сегодня такое хорошее летнее практически же настроение и наверное
2:12
звезда наших подарков это очень толстая книга смотреть насколько она толще чем все остальные да то есть можно понять
2:18
мне нужно точно побороться это децата ключевых модели капитан с управления коленку дыркой транспорта соответственно
2:25
друзья мои вот эти три подарка ждут вас в конце нашего бинара по результатам заданных вами вопросов но сейчас давайте
2:33
пока вот мы еще еще подключаемся откуда вы если помните из нас такое правило соответственно нажимаем на смайлик
2:40
который соответствует вашему строение епишев город района страну муда если
2:46
вдруг вы не из россии а вот соответственно чем сегодня точно про эффективно практически решением если они
Овебинаре
2:52
будут сами горит про неопределенность будет про риски как их учитывать как с ними работать как менять позу ума если
2:59
помнить у нас есть то я не такая формулировка как синтезировать процедуры как учесть формально неформальные данные
3:04
самое главное конечно же где искать решения пойдем поддержки с точки зрения как раз принять решение с кем
3:11
советоваться по поводу мать и брать дополнительную энергию мысли все что с этим связано а с нами сегодня об
О спикере
3:17
этом будет виктор солнце бизнес-тренинг технических наук доцент в.а. академик российской академии
3:23
естественных наук соответственно вот такие регалии я думаю что нам есть о чем поговорить и самое главное что судя
3:29
потому что вопрос уже приходили до эфира нам есть о чем с вами подумай друг об друга и естественно виктор нам в эта
3:36
история поможет виктория приглашаю в эфир с нами ли вы давайте попробуем доброе утро аудитория конечно же жду
3:44
очень когда у нас появится вот те самые
3:51
эмоциональные состояния которые как бы у нас принято в чате дарить с утра
3:57
интеллекта подключился друзья мои мы готовы начать доброе утро давайте попробуем да вот можно это как
4:04
раз поддерживать так и на чём есть слева справа и дач если вы храните аутов на
4:11
слайдах внизу огонечки а сколько вам нравится таллина
4:17
истории мысль темы с этим связан все друзья мои я готов поехали ну что ж мы
Виктор рассказывает о себе и своём опыте
4:26
начинаем я надеюсь что слышно хорошо да все отлично отлично спасибо большое за
4:31
представление в общем-то тема для меня очень актуальна последние лет тридцать
4:37
после того как я закончил в омске университет по специальности робототехника и
4:42
и систему управления потом неожиданно меня направили на психфак мгу и там
4:48
пришлось освоить определенные психологические аспекты принятии решений
4:54
совсем по-другому все чем у нас в технике вот а потом в течение 25 лет я обучаю
5:00
сейчас руководителей высшего звена управления на программах бей детей и вот
5:06
для тех кто стратегии те кто принимают решения на уровне ног регионом на уровне
5:13
кампании на уровне корпорации в основе у меня лично конечно лежала изначально
5:19
модель классического принятия решения которые вот ну известно скажем так будут
5:26
оказывает батон книжки вот такие толстые книжки где теории риска где скажем так
5:32
вот классические решении стратегических там задач в условиях размытой информации и
5:39
вот это все я понимаю что очень сложно передать вот эту подоплеку мою
5:44
фундаментальную background так называемые моим слушателям но я постараюсь сделать это чтобы было не
5:51
скучно но в то же время теорию с практикой постараюсь совместить вот ну начну наверное я сразу с такого
5:58
классического примера как принять решение когда высокая степень неопределенности действительно ну вот
6:04
есть такая принцип монетки вы подбрасываете монетку ловите ее там орел или решка вероятность
6:11
50 на 50 но по существу это наивысшая степень неопределенности в принятии
6:17
ваших решений кому-то помогает я это немножко ерничать
6:24
дано на самом деле есть люди которые базируясь на своей интуиции применяет
6:30
примерно такие же решения которые 50 на 50 вот я с точки зрения системщик
6:36
аналитика сначала проанализирую вес монетки центр массы монетки измерим
6:42
импульс который предается этой монетке примерно уже ожидаю высоту на которой
6:48
эта монетка подлетит и в принципе если я датчики поставлю на верху то я увижу
6:56
какой частью стороной монетка пролетела там а так как я считал сколько раз она
7:01
пролетела туда примерно столько раз она пролетит обратно я просто руку подставлю в нужный момент и у меня как раз и
7:08
получится ожидаемое мною решении вероятность которого ну по крайней мере
7:13
будет 70 75 процентов что уже достаточно хорошо вот насколько надо уточнять
7:21
если вероятность попадания на ребро ну вы понимаете что это такой качественный
7:27
пример но вот надо совмещать умеет совмещать рациональные такие процессы
7:36
осмысление аналитики измерения моделирование от сечения ненужного информации например
7:45
от и конечно интуитивные свои свойства психологический опыт конечно уже ранее
7:53
произведенных успешных решений но и в сумме мы становимся такой
7:59
довольно цельный цельным аппаратом по принятию эффективных решений если узнаем
8:06
слова эффективность вот я так потихонечку буду двигаться очень надеюсь
Цели и задачи сессии
8:12
что все мы знаем что принятие решения это основа процесса управления если мы
8:18
знаем куда мы хотим направиться у нас есть достаточно много способов
8:24
определить верным или мы направлением двигаемся not с
8:29
психологической точки зрения довольно сложно например ребенку ответить на вопрос кого ты любишь больше папу или
8:37
маму и вот тут ну как говорится обычная классическая теория она сталкивается с
8:46
высокой степени определенностью потому что вы примерно уже знаете какими последствиями грозит вам то или иное
8:53
сказанное вами слово то есть вот здесь возникает слова ответственность да и так
8:59
как высокая неопределённость это означает что дважды два всегда было четыре а сейчас сколько и надо
9:07
определить с какой степенью достоверности измеренные на изначальные параметры как
9:14
они в сумме складываются в тот критерий по которому вы оцениваете эффективность решения но и учитывается очень многое
9:22
так сказать совершенно разнородной информации качественного количественного свойства если мы и рационально конечно
9:29
принимаем решение интуитивно проще вот мне хочется я хочу эмоции и как эти
9:35
действия это называется lempicka на что такое вот рептиль на и мышление известно и принципе систем безопасности
9:44
рептильного мышления позволяет нам жить и существовать успешно условиях например
9:51
на 80 и он извините 8000 решений в сутки вот примерно микро решение 8000 это я
9:59
еще а потом вернусь вот но оказывается что не мы одни принимаем решения мы
10:05
включены в какую-то систему который есть ограничение и в том числе по принятию
10:11
решение вот это по крайней мере компания это совет директоров совещание
10:18
правления и вот мы должны принять взвешенное решение а вот это тоже особенно и такое состояние когда
10:26
одновременно надо учесть еще и по желанию собственника который например
10:31
давно не бывал в нашей компании но изначально ее создал вот нож и здесь
10:37
есть еще конечно много психологических факторов таких как искажения информации
10:44
намеренно еда в том числе поэтому в как мне сказали в риа новости в свое время
10:50
никогда не смотрите телевидение игра неужели нельзя смотреть телевизор там же
10:57
всегда можно найти что-то полезное понимаете мы так программируем что вы
11:02
через какое-то время станете неадекватным в оценке реальной ситуации поэтому если смотрите то критично
11:11
конечно мы должны учесть что еще влияет на принятие решений вот я всю жизнь
11:17
считаю инвестиционные стратегические решения но по проектам по программам
11:23
развития и в результате получается интерьер rp бэкки вот эти все эти
11:29
экономические эффективности да эти экономические эффективности но никак не
11:35
принимают решение потому что что-то все пойдет по-другому выясняется что все мои
11:41
замечательные аналитические изыскания это всего 20 процентов от принятия
11:46
решения остальные 80 это что-то что никогда можно даже прописать вот
11:52
соответственно если у меня есть какие-то критерии эффективности я с ними постараюсь поделиться
11:58
и знаю что в будущем будет всегда не так как мы сейчас планируем говорили клаузевиц по моему что генералы
12:05
готовятся всегда к прошедшей войне вот в этих условиях мы предусмотрим 100
12:12
возможных вариантов ответа на наш ход до а противник может ударить по 100 первым
12:20
вот что в этом случае делать да это тоже мы можем подумать а вот есть различные
12:26
сценарии соответственно до предусмотреть вероятности каких-то негативных событий учесть риски
12:33
оценить как это повлияет на наше решение ну и конечно иногда скрыться
12:39
благодаря коллегиальности от ответственности иногда распределить ответственность если вот сам лично не
12:45
можешь взять на себя полный груз ответственности распределяешь и и грамотно вот чтобы коллективное коллегиальное
12:52
решение тоже была в целом эффективное мало того продуктивно да то есть мы достигаем
12:58
хороший коммуникации внутри команды и результативное решение доказывает что
13:06
наша команда работает хорошо но я постараюсь теоретическую часть и немножко сказать
От теории к практике
13:13
проскочить потому что мне хочется отдельный практически элементы показать на конкретных расчетах но в целом теория
13:21
нужна какая-то теория без практики мертва в этом случае теория с практикой
13:26
ее нужно сплавить вот сплав теории с практикой бывает очень разным сначала ничего не
13:32
понятно ничего не работает но достаточно обучиться на каких-то специализированных курсах типа там имбире и да и вот ничего
13:41
не понятно и как тот к пытаешься это все применить не работает но потихонечку
13:46
становится все понятно а когда уже стало все понятно уже поздно мы опоздали
13:51
потому что те кто изначально и принимает эффективные технологии и преобразуют
13:57
трансформирует компанию или там регион в новых условиях вот они получают
14:03
конкурентные преимущества но по крайней мере по выделение ресурсов что тоже немаловажно
14:08
вот но в целом я надеюсь что у нас понятие такое взаимовыгодное вот как в
Формула успеха. Контакты спикера
14:14
тренингах самое главное для тренера чтобы если что случится не очень хорошо
14:19
чтобы он имел такси и сразу в аэропорту чтобы его никто не смог побить но я
14:27
надеюсь что дистанционно до меня дотянуться возможно я всегда открыт вот
Системный подход к принятию решений
14:32
и собственно о системности подхода ну вот я встречался с японским сэнсэем
14:39
по моему 8 дан каратэ достаточно продвинутый человек в
14:45
консалтинге бизнесе и судя по всему политики вот он начал беседу со мной с
14:51
вопросом каково твое предназначение вот это вот важный для меня такой момент был
14:59
да я хотел мне предупредили какой вопрос для него значимые и я хотел сказать что
15:05
я инвестиционный консультант вот бизнес и так далее но что-то вдруг у меня
15:11
щелкнуло я просто сказал я учитель и вот тогда он сказал это хорошо что ты
15:16
учитель что ты хочешь достичь как учитель но я например говорю чтобы я
15:22
хочу чтобы мои слушатели не только слушали меня и как бы иногда то что я
15:28
навесила на уши чтобы встряхивали но все-таки чтобы мы вместе делали на
15:35
практике какие-то интересные проекты и по результатам я буду менять свое
15:41
учебное сказать методическое обеспечение соответственно буду учиться у своих
15:47
учеников это он очень пускать поприветствовал и и пожелал мне чтобы деньги
15:54
радовались и улыбались работая с тобой вот короткая беседа с ним но решила
16:00
многие мои вопросы в части принятия решения потому что я должен в основу
16:06
эффективности наставить достижении поставленной цели если цель не поставлена то все равно ветер не будет
16:15
попутным никогда вот и в какую сторону идти тоже все равно вот в этом случае я
16:22
надеюсь что у нас но например вот в регионе откуда я приехал на дым довольно четкое
16:29
представление руководителей куда двигаться тем более что там ее газпрома
16:34
новатэк и прочее вот но еще и сталкиваться с ограничениями которые там
16:41
в том числе малые народы ну не дают развиваться так таким варварским
16:46
технологиям которые там как раз разливают всякую нефть вот не к
16:52
вчерашней новостью будет сказано то есть учитывают какие-то долгосрочные перспективы им там жить до оленям надо
16:59
кушать ягель вот мы считаем триллионы рублей которые из этого региона ну
17:05
продажа газа все-таки вещь выгодно вот у них с приоритеты какие-то взвешены метан
17:13
и социальная ответственность там и инфраструктура данные семья и и здравоохранения но шум
17:21
комплексное такое воздействие вот как они в этих случаях могут управлять когда
17:26
ограниченные ресурсы например бюджетом 10 миллиардов рублей всего до что можно
17:31
сделать на 10 миллиардов рублей если москва за там примерно если не ошибусь около двух триллионов
17:40
рублей там бюджета но в общем очень приличные деньги которые можно потратить
17:46
на очень хорошие проекты изменения москвы к лучшему вот ну
17:53
собственно здесь как раз возникает ответственность за результат но и мы интегрируем интуицию и конкретную
18:00
технологию если мы посмотрим как это в
Принцип управления развитием системы
18:05
многомерном пространстве выглядят вот у меня это в двухмерным всего изображена
18:11
а на самом деле все цели все пространство целевое многомерное ну например 20 параметров эффективности
18:19
губернатора это уже важно что хотя бы ограничили а для региона
18:24
социально-экономическое развитие параметров примерно 300 чем-то и вот достигать нужно комплексный вектор
18:32
который прописан соответствующих нормативных документах есть какие-то целевые точки дорожные карты и вот
18:39
собственно меряется отклонения мне еще очень важно чтобы
18:44
минимальными затратами получить максимальный результат раз мы говорим об эффективности но естественно что я
18:51
ожидаю появление каких-то препятствий во время развития эффективная самое лучшее
18:59
это прямая линия да вот вот по прямой вот прямо вот хорошо но мы сталкиваемся
19:04
с двумя возможными неприятностями надо их прогнозировать и постараться их
19:10
обойти а иначе мы столкнувшись с ними но можем на что-то потерять один из
19:17
перспективных таких регионов которых сделал территорий опережающего
19:22
экономического развития удвоил валовый региональный ну так как муниципальный
19:28
продукт данном случае и оказалось что у него меньше последователей а больше
19:36
гонителей вот просто он оказывается на смог то что никто не смог сделать
19:41
всего-навсего удвоить воловой на муниципальный продукт ну построив несколько заводов
19:48
вот поэтому надо знать что и такие бывают последствия неожиданные
19:54
совершенно хотя декларированы целью увеличения экономического ввп страны там
20:02
выход страны в технологические высокого длинного технологического цикла
20:09
обработки сырья вот а по факту оказалось что человек сделавший часть этого
20:16
ну оказался под достаточно внимательным таким прессингом да будем говорить вот
20:22
это наше препятствие их надо вовремя согласовывать во время интересы
20:27
участников учитывать и когда уже на фазе
20:33
продвижение своего там проекта или программы но нужно осматриваться по сторонам как
20:38
это говорится в отсеках что делают соседи не будет ли это как-то вызывающе ну я постараюсь еще раз
Эпоха VUCA
20:47
напомнить и о том что у нас принятие решений в условиях неопределенности и самое короткое сокращение которые
20:54
придумали наши коллеги это вовка волатильность неопределенность
21:00
сложность неоднозначности вот я добавил еще две буквы характеризующие но
21:06
какую-то особенность национальной специфики да это вот вулкан получился у
21:12
меня когда ограничения в том числе санкции ограничения там по
21:17
инфраструктуре каким-то дороже и все таки они у нас и не эффективность управления вот когда
21:24
это вместе две буквы добавляются все новые навыки сидят а мы на вулкане
21:30
достаточно напряжённо ну и соответственно рисков больше как
21:35
выясняется что если рисков больше вероятность успеха и выигрыш меньше вот
21:40
тот кто умеет прогнозировать вот например наши коллеги из сша они
21:46
прогнозировать в 2005-м году ситуацию когда россия в 2 тысячи четвертом
21:51
примерно году выбирает альтернативную стратегию не
21:56
динамичного развития с успехом а вот какую-то стратегию которое приводит
22:02
условно к великим потрясением я понимаю что это основано на каком-то моделирование также как пределы
22:08
потребления ресурсов численность населения вот пределы роста валового внутреннего продукта но и других там параметров но в
22:16
целом видно что но их прогноз частично сбывается ну по нашему мнению он конечно
22:23
субъективен как и любой прогноз но мы должны по крайней мере сравнивать ситуацию с тем что мы имеем сейчас с тем
22:32
что возможно скоро будут вот но по части эффективности формула простая а вот
Формула эффективности
22:37
здесь зачеркнуто то как не надо ее использовать результат деленные на
22:42
затраты если затратах нет то хоть какой-нибудь результат будет уже бесконечная эффективность ну есть такие
22:50
были такие будем считать регионы которые ничего не делали какое-то время просто
22:57
потому что боялись что доделать а вдруг кто-то что-то скажет
23:02
и тогда конечно фальсификацией отчетности и так сказать дезинформация
23:08
руководителя введение в заблуждение тоже возможный результат но по крайней мере
23:14
на уровне кампании на уровне государства я надеюсь вряд ли вот все верят его я чет который
23:22
убедительно доложен на каком-то совещании а на самом деле это не результат
23:28
да это виртуальный результат вот ну можно конечно сокращать издержки
23:33
оптимизировать структуры и соответственно там премиальной себе выписать можно реструктуризировать из
23:40
неэффективных структур сделать еще одну неэффективную да можно
23:45
сокращать все бюджет и подряд и посмотреть ведь пробовали же ничего получается можно в итоге
23:53
симулировать до тех пор пока не увольняют или выводить результат финансовые на своей компании что тоже
24:00
является высокой эффективностью в личном плане но к сожалению в общественном
24:05
плане это называется статья 159 мошенничество в особо крупных размерах
24:10
вот если я проведу четким к понятию человеческому дата в искусстве принятия
Искусство
24:18
решений должны сочетаться вот так называемые hard skills да это вот
24:24
ремесленные инструментальные средства любого колхозника до новым уважительных
24:33
называть фермерам всегда есть набор инструментов и он совершенстве им владими владеет вот ну и конечно soft
24:40
skills это мягкие навыки коммуникативные психологические эмпатия вот ощущение да вот это такое вот
24:48
психологическое что отражено спасибо реакция аудитории там есть отдельные
24:53
зажигал очки спасибо но если мы интегрируем это все в себе то
Основные подходы к процессу управления
24:59
мы готовы к принятию решения о процесс управления весь основан на принятие решений мы анализируем всю информацию
25:07
которая нам доступна не боясь иногда читать очень нелицеприятную информацию
25:14
которую ну нам кажется неверной но это же субъективное представление что оно
25:19
неверное надо по крайней мере и учись с определенным весовым фактором вот и тогда мы сможем оценить ситуацию на
25:29
основе какого-то критерия и посмотреть что мы можем сделать чтобы повысить эту
25:34
эффективность и вот у нас тогда в руках некий инструмент управления которое мы
25:41
должны овладеть и изменить его состояние и вот у нас сложится тогда на четко
25:49
убеждения что наше решение правильное с pavia ционом таком настроении и
25:58
авиации есть тренажеры вот эти тренажеры очень интересно
26:04
меняют представление руководителей высшего звена
26:09
свойствах самолета вот у нас ректор в ту тогда был академик федоров вот и он
26:17
оказался на таком боинге симуляторе и
26:23
ему сказали взлетайте борисович он говорит я не умею летать на самолетах ну
26:31
как же ваши все труды посвящены управлению системами летательными аппаратами там
26:39
целый книге написано вот ну тогда извинившись до включили режим загорится лампочка
26:48
нажмите на кнопочку режим такой пола автоматики вот ну и когда штурвал на
26:53
себя самолет все-таки взлетел на нужной скорости все получилось почти хорошо
26:59
следующее задание он получает а теперь развернитесь и садитесь на ту же самую
27:05
полосу то есть вот задания вроде бы простой а как его выполнить ну
27:12
поворот штурвала оказывается никак не влияет на датчике вот самое интересное
27:17
что он еще довернул штурвал а вот датчики чуть-чуть шевельнулись оптический горизонт как был так и
27:24
остался вот только потом сгорели все лампочки одновременно включилась сирена
27:29
и его предупредили о том что 200 человек значит пассажиров и там двенадцать
27:35
человек экипажа пали смертью храбрых потому что вы завалили самолет на крыло
27:40
и он как говорится упал и разбился вот вопрос был очень почему-то очень важно
27:48
такой вопрос почему там 5 почему до 5 уровне почему тому и шиковали других
27:55
японцев оказывается нужно было просто штурвал повернуть и ожидать реакцию
28:03
системы просто подождать вот самолет как
28:08
бумеранг он все равно вернется на ту же самую точку если ты заложил хоть какой-то вираж чуть больше будет круг
28:16
чуть меньше будет круг но ты все равно скорее всего вернешься примерно тут аж а там уже скорректирует шина полосу
28:22
посадишь ну вот произошло что на один сигнал управления наложился другой
28:28
сигнал управления вроде бы они и тот и другой направлены на достижение поставленной цели но просто не
28:34
учитывалась свойства системы управления инерция потому что пока электромеханик
28:41
отразится на гидравлике гидравлика даст на аэродинамику аэродинамика самая
28:46
тяжелая пока воздух сказать воздушный поток схватиться элеронами да только
28:53
тогда самолет как уже механическая система будет как-то разворачиваться вот это означает что нужно знать свойства
28:59
системы управления и учитывать ребятам в частности инерционность но самый приятно
29:05
что устойчивость то есть ты заложил штурвал влево и самолет повернул влево а
29:11
иначе вообще неизвестно куда и как управлять этим штурвал я тогда
Управленческое мышление
29:17
потихонечку прихожу к тому что управленческое мышление при
29:22
эти решение она состоит из того что есть какая-то далекая мечта вот есть идеи как
29:29
достичь поставленной цели вот и тогда нужна команда тогда делается какой-то
29:36
проект и программы изменений вот а иначе наша мечта превратиться в наваждение и
29:43
мы будем шустрый фрустрированы психологическое свойств не достигнув
29:48
цели мы будем какается придумывать как будто мы ее достигли и замещать ситуацию таким вот платьем
29:55
короля знаете да вот что все хорошо мы идем на нас все смотрят
30:01
какое замечательное у нас платье вот оказывается платье вот если мы говорим о
Роли руководителя
30:08
своей собственной роли то оказывается что кроме рациональных ролей которые мы
30:13
уже привыкли на себя примеривать это что мы партнеры что мы инвесторы что мы специалисты организаторы так далее
30:20
контролеры вот у нас есть еще и семейные обязанности до коллеги друзья близкие у
30:26
нас есть еще собственное желание которое мы тоже учитываем вот и с учетом времени
30:34
выделяем свои приоритеты и в результате мы выбираем куда мне ехать на скажем
30:41
конференцию в надым или все-таки на семинар в турцию но не
30:46
дай бог тайны куда-то там на море в сочи да вот и там и там я там я потрачу
30:55
деньги а там я могу приобрести партнеров она вдруг я там больше заработаю и вот
31:01
сравнивая по каким-то фактором я должен принять взвешенное решение что я хочу
31:07
а как к этому отнесется моя жена а вот этого тоже вопрос он тоже почему-то
31:12
неожиданно учитывается и вмешивается в наши планы хотя казалось бы это очень субъективно и
31:18
информация не всегда рационально и с точки зрения бизнеса вот так что
Система S2. Экономический человек
31:24
классический рациональный экономический человек homo экономику 100 который известно максимизирует выгоду для себя
31:32
а у него есть вся информация для принятия решений у него он знает что ограниченные ресурсы и он
31:39
выбирает только самое необходимое для того чтобы достичь цель он даже знает
31:44
критерии выбора из так называемых альтернатив когда есть разные пути
31:49
достижения цели и он выбирает самое эффективное пока комната критерию вот он
31:58
спокойно несмотря на возможно жесткую ситуацию логичен эмоции
32:06
отбрасывает и вот эффектом не подвержен и у него есть внешние стимулы это четко
32:14
конкретно поставленные цель и задачи ресурсы вот и они внутренне
32:20
психологическое состояние мне сегодня плохо чтоб не хочу вставать может быть я
32:25
еще полежу ну это уже не рациональный человек он тратит драгоценный ресурс самый
32:31
драгоценный ресурс нам говорят все время вот ну и в общем если мы его тратим
32:37
решение не принимается это означает она откладывается или вообще превращается
32:43
вот в эту самую узкую мираж да ну
32:48
если что кто будет отвечать вот ответственность почему-то лежащие на
32:54
диване не реализующий ничего человек он ну какой песне вперед возможно это тоже
Система S1. Иррациональный человек
33:01
критический фактор вот и рациональный человек любопытен и сожалению он чаще
33:07
встречается выгоды не важно при принятии решений иногда информации не нужно а он считает
33:14
что ресурсов много ну и так далее дальше то что он какую-то аргументацию слышат
33:22
не поддается анализу критерий не понимает решение исходя из внутренних
33:27
мотивов и убеждения ощущений вот очень доверчив не критичен конформация вот но
33:34
естественно высшие силы это самое главное руководство но кто-то говорит
33:40
божественной силы откровения вот человек живет в своем мире и таких людей довольно много вот иногда этим очень
33:48
хорошо пользуются рациональный экономический человек но с точки зрения
Управление
33:53
управления традиционный классический способ отображения есть система
34:00
управления есть влияние среды а есть задача которая поставлена вот постепенно
34:06
задачи выполняется в этом случае обратную связь показывает что мы приближаемся к целевому значению которые
34:13
мы хотели такие тоже нужно знать какое значение мы хотели достичь подав на вход системы вот как в том
34:21
самолёте управляющее воздействие условиях ограниченных еще ресурсов ресурсов вдруг не хватит
34:28
когда манёвр не закончится а если говорить он на классической ну такой
Сценарии методологии принятия решения
34:34
менеджер ск управленческих решений к точке принятия решений мы подходим уже
34:41
проведенному анализу информации значит интересно что мы решили что надо что-то
34:47
делать и тогда начинаем это выполнять выполняем мы совсем не так как мы
34:52
планировали и решили в этом случае оценим результат который получен совсем не тот или не
34:59
совсем тот который мы изначально планировали мы анализируем вот что у нас
35:05
получилось и тогда уже с учетом опыта решения применяются уже скорректированная
35:11
и никогда не повторяется наступление на
35:17
грабли вот если мы все-таки понимаем горизонты в которых мы принимаем решение
Эволюция принятия управленческого решения
35:26
временные тут выясняется что все меняется когда кризисная ситуация высокая степень волатильности там
35:34
решение стратегические пятилетние уже даже не ориентирующие они
35:41
долгосрочные мы ж не знаем что произойдет смещается вроде бы сказалось
35:47
бы стратегические интервал на два-три года вперед и тогда они хотя бы могут
35:52
становиться ориентирующие да вот ну а операционные решение надо принимать чаще
35:59
просто потому что обстановка вынуждает нас не ждать квартального отчета или
36:06
годового предикативной аналитикой исправлять будущее финансовые лик там
36:13
какой-то социальный экономический результат который мы планируем достичь вот но если мы говорим о так называемых
Карта города (citymapsystem)
36:21
подходах да вот оказывается в результате мы платим массу решений они все где-то
36:28
лежат при нем принятые они какие-то решения приняты а какие то
36:33
только подготовлены принятию а есть еще решение которые никто и не
36:38
задокументировал и они вообще отсутствуют фоне хотя в информационном
36:44
поле хотя на самом деле они есть в головах у сотрудников но они молчат мотивации не хватает вот но есть конечно
36:51
не принято решение которое мы отвергли как неэффективная а потом выяснилось что
36:57
они на самом деле очень даже эффективны и спустя какое то время вот в этом случае мы содержим
37:04
по-хорошему портфеле приоритетных решений проектов которые складываются
37:12
потом в программу изменений но все нерешенные и все не приняты хранятся в каком-то
37:18
архиве и в какой-то момент они могут по щелчку про анализе быть заново теперь
37:26
проанализированы уже исходя из новых условий ну вот газпром например есть замечательный там сундук и условно
37:33
конечно с бизнес планами перспективных проектов каждый бизнес план вот толщиной
37:39
там двести-триста раттай 500 страниц вот в пачку бумаги вот и
37:45
когда пытаются это показать тогда за западным инвесторам они горят это
37:52
слишком много для принятия решений нам пожалуйста тоненькие документы 30 50
37:58
страниц выжимку по каждому из проектов а проекта делались уже три пять десять лет
38:03
назад они все неплохие но они портфеле как говорится архивных проектов но они
38:11
могут при наличии дополнительных ресурсов быть успешно реализованы me поэтому их нельзя отбрасывать вот сейчас
38:18
есть такие продажники которые делают технологию продаж если они там роботами сами прозванивает
38:26
людей например для того чтобы они купили что-то вот человек скажи мне это не надо
38:32
трогать зафиксирую что это не надо но хороший робот все равно повторно
38:37
обзвонить этого товарища и скажет вот вы в прошлый раз отказались а как сейчас что вы думаете по этому поводу возможно
38:45
все таки те решения которые мы раньше принимали были неэффективными очень трудно это признавать честно
38:52
говоря мне самому но вот иногда например заказчик требует обоснуйте эффективное что это решение о
39:00
эффективно игры я не могу обосновать ваши будущие решения во первых я не знаю
39:06
она эффективно или нет я должен оценить все собрать всю информацию только потом
39:11
как спирт с могу вам сказать какова вероятность и эффективности но мы скажем так степень
39:17
эффективности вашего решения вот какое оно будет на самом деле это покажет практика я могу дать только свое
39:25
мнение как эксперта ответственность на ком лежит нет ни нам ни я могу только дать еще
39:33
один вариант может быть даже тот самый 101 на которые все таки будет именно
39:39
оптимальным вот ситуация ответ 1 шаг противника и если мы идем уже к
Бизнес-решения и результат
39:50
каким образом какой результат получится от решение рациональных ну вот ожидаемый
39:57
результат если четко все спланировано смоделирована сформировано оргструктура
40:06
ресурсы вовремя и в срок до то тогда есть
40:11
вероятность стопроцентно что проект находясь как говорится на линии удара он
40:17
вы достигнем той самой стратегической цели или задачи и победим ну на данном
40:25
направлении вот если мы просто поверим на слово исполнителем да то они не всегда
40:32
правильно понимают то что мы указываем то есть приказ неоднозначен даже если
40:38
это военный приказ ну знаете до забора до обеда но тем не менее он может быть выполнен
40:43
вот а если вообще неизвестно как и просто вот по умолчанию
40:51
а вот хорошо бы чтобы это было сделано вот манилов ская такая тема
40:57
ну и вот когда не проверяешь ничего что то ли делается ну это называется вслепую результаты конечно не достигнем вот у
41:06
меня руководителем был контр-адмирал валенсию с пером of на уши
41:11
совет совета безопасности вот он когда его назначили руководить и с ним сам и
41:18
он же сам стал капитаном да он получил
41:23
огромный талмуд инструкцию что надо делать в каждом случае и сколько времени по нормативу эту
41:30
займет он в результате сложил все времена которые по нормативу
41:35
для каждого что то надо делать ежегодной ежемесячной ежедневной но и так далее из
41:41
кто ответственный и он выбрал все что за что он отвечает и сложил время как раз
41:48
нормативная сколько нужно ну с учётом кратности то есть ежеквартально
41:53
ежемесячное гневно у него получилось что нужно за год отслужить пять лет там просто по
42:00
нормативу что-то забыл при проектировании учесть вот эту кратность да вот в
42:06
столбик он сложить смог в генштабе а вот и того посчитать тоже получилось
42:12
получился ровно год 365 суток а по факту с учетом кратности у него получилось
42:19
пять лет значит тогда на этот нормативный документ что надо если он действующий он введен в
42:27
силу приказом указан надо подчиняться в этом случае
42:32
контр-аргумент капитана корабля во первых я буду делать то что делал мой
42:39
руководитель на предыдущем корабле по опыту а во-вторых я буду сам заниматься
42:46
приоритизации задач но например поступает какая-то водно вешается в
42:51
компания до вешается листик на гвоздик и вот там написано что надо делать и
42:57
ничего не делается через какое то время но руководитель напоминает что надо бы сделать на тогда этот перевешивается на
43:04
2 гвоздик как бы в работе и джоэл да
43:09
такое какое-то извращенное ну и наконец когда уже тебе вот так вот уже кулаком грозят что сейчас но тогда уже
43:17
перевешивается начинается делать это означает что систем инерционно она очень
43:24
сильно зависит от мотивации сотрудников которые принимают участие да мне надо
43:30
создать какое-то вот позитивный образ будущего куда нам всем захочется идти
43:36
чтобы мы приняли решение что хотим очень все вот но если говорить о том кто этим
Цена принятия решения на уровнях управления
43:41
управляет то в корпорации все просто это совет собрании акционеров и вот цена
43:50
принятия решение вот на этом собрании акционеров доходит до половины годового оборота то
43:57
есть вот они принимают вопрос стратегии стратегий будет работать три года
44:03
минимум и за это время ущерб может достичь
44:08
половина годового оборота просто потому что стратегии неверно вот что касается
44:15
совета директоров они встречаются 1 квартал тогда они тоже принимают
44:21
ответственное решение и у них получается там 30 50 процентов годового оборота
44:27
потому что они представляют интересы владельцев то есть акционеры вот когда
44:32
исполнительные органы ну у них есть ограниченные полномочия вот им бюджет предоставили они делают
44:39
бюджет не предоставить не делают отвечают за результат соответственно у
44:45
них там 30 до 30 процентов годового оборота от неэффективности работы
44:51
исполнительного коллективного органа сам генеральный директор да он отвечает за 5
44:58
или 10 процентов годового оборота может вынести такой ущерб поэтому его надо и
45:04
мотивировать в процентах от не нанесенного ущерба то есть процентах от либо от оборота
45:10
либо от чистой прибыли по итогам естественно чистый прибыль до чтобы не
45:16
не убыли вот но и топ-менеджеры еще меньше масштаб мы понимаем что в зависимости от
5 этапов процесса принятия решений
45:23
масштаба мы внимательно слушаем людей нижнего уровня по отношению к нашему и в
45:30
принципе прекрасно представляем что все вместе они не стоят в весе
45:37
столько сколько стою я я интегрирую их информацию и я ее преобразую форму для
45:44
принятия решения на вышестоящих уровней вот в этом случае но моя ценность
45:49
достаточно значимая и может быть и система мотивации моя какая то за эту
45:55
ответственность тоже есть вот насколько и да вот я очень удивился когда у
46:01
финансового директора тогда еще тнк bp в тюмени
46:08
вот у него на столе нет компьютер вообще это как же ты так ты же аналитик от бога
46:14
ты можешь любую финансовую ошибку выявить сразу
46:20
зайдя там в нужный сегмент с цепи вот этой системы автоматизации
46:26
документооборота он-то зачем если у меня есть 2 департамента я делегируем свою эту
46:33
задачу решение моего уровня принимаются грубо говоря два раза в месяц и я уж
46:41
как-нибудь подожду пока они мне подготовят вопрос и обсужу тем более будет два мнения как минимум я
46:49
взвешивать буду что-то среднее и возможно возьму оттуда и отсюда какую-то
46:54
часть и руководителям уже принесу то что я щас за что я буду отвечать вот
Специфика управленческих решений
47:01
соответственно вот эти этапы от цели от состояния от планов и ресурсов то мы
47:09
переходим уже к выполнению и реализации с оценкой того что мы делаем вот если понятно что мы делаем
47:20
это здесь и сейчас сложится это завтра то есть после завтра
47:25
возможно даже только через там несколько лет инвестируя в какой-то завод по
47:32
переработке газового сырья первая первая
47:39
продукция выйдет ну примерно через 5-7 лет вот это означает что масштабный
47:45
проект на миллиарды долларов сша будет реализован или не реализован значит это
47:51
будет а нужен будет в этом время газ до будет
47:56
ли цена на него выгодная вот мы сегодня принимаем решение исходя из тренда
48:02
исходя из анализа прошлого ну и в результате это конечно ключевое
48:09
сам факт решения он меняет реальность если мы приняли решение мы отсекли
48:15
другие альтернативы мы идем по вот этому пути и скажем так завернув крем
48:23
влево до вот у нас петля будет в левую сторону завернули бык крен вправо то мы
48:30
бы сделали правый разворот самолете ну вот в этом случае все
48:37
учитывается и на решение часто принимаются когда нам не хватает времени
48:42
вот часто информации которая нужна запаздывает вот недавно сдавали работу
48:49
последние данные по реальному состоянию вот в авиационной там отрасли под
48:57
последние данные то что сделал крупнейший игрок отрасли убил
49:03
практически весь наш проект не то чтобы совсем да но существенным образом ослабил конкурентное преимущество вот мы
49:11
все вроде бы проанализировали отличная идея но с этой идеи уже реально выступил
49:17
крупнейший игрок и абсолютно закрыл ту самую нишу на которую мы шли но это вот
49:24
в области частного бизнеса в области регионального развития там тоже вот
49:30
сейчас например на дыму салехарда надо предлагать салехарда вот а slikhaar будет предлагать уже
49:37
тюмени а тюмени уже будет предлагать региону там федерал и вот идея это отсеиваются выгодное на
49:45
дыму не всегда выгодно и салих арту и вот здесь вот противоречие уже возникают
49:51
самим ходом обсуждения то мы же еще запаздываем информация о том что наша
49:56
стратегия не будет принято минэкономразвития она до нас не дошла пока мы не сдали документ в
50:03
минэкономразвития вот но в результате конечно решение итоговое должно быть
50:09
согласовано с по всем уровням и требуются согласования и тогда вот ответственность распределяется между
50:15
всеми всеми уровнями если мы там традиционные требование посмотрим да то
Требования к управленческим решениям
50:22
оно реально и реализуемое устойчиво эффективная в реальном масштабе времени
50:28
если что давай до сну давать возможность гибкости то есть корректировки решения
50:37
ну то есть не отказа от решение о корректировке решения ну и конечно если мы уже приняли решение его кто-то должен
50:44
уметь контролировать по каким-то на характерным признаком для мониторе в
50:51
свое время был замечательный проект программа майских указов и когда доклад
50:57
был суркова владислава на объединенном заседании совета федерации
51:05
госдумы министерство вот он сказал что вот маска программа выполнять морскую
51:11
козу практически на данную дату выполнена исходя из показателей которые на данную
51:17
дату есть отдельные отставания в отдельных регионах но в целом вот этот замечательный фразу он произнес и
51:24
руководитель на же странные просто задал ему вопрос вот по показателям вы все
51:29
научились а по существу и содержанию и тогда вот
51:35
неграмотный неправильный ответ политически не выверенный господина суркова так уж сложилось повлиял на его
51:43
судьбу он перестал быть вице-премьером просто сказал а разве там какое-то содержание было вот показатели он и
51:51
ресурсы объемы инвестиций все отлично а жизнь не
51:58
улучшилась и в этом случае он стал таким вот мальчиком для битья понятно что для
52:07
руководителя его просто перевели на другую работу но он перестал иметь такое влияние
52:12
ну тогда которое он имеет вот это в этом случае его решение было неэффективно вот
52:19
но в целом для чего нам нужна решением цель есть хотим есть разные пути
Ситуация принятия решения
52:24
достижения есть ограничению здесь я изобразил гору находясь в предгорьях
52:30
надо захотеть оказаться на вершине причем это вершина измеримая и мы имеем возможность измерить сколько
52:38
нам еще до вершины осталось это например показатель надо выбрать высота потом мы
52:43
спрашиваем а где я сейчас нахожусь выясняется что сейчас я нахожусь в
52:49
предгорьях где тепло а там холодно сильный ветер и ледник в этом случае в
52:55
одиночку я не доберусь потому что мне нужна команда опытных альпинистов
53:00
которые меня бы провели на веревочке через этот ледник иначе я просто так не
53:06
доберусь до этой вершины вот ну и так далее я анализирую различные способы
53:11
пешие тропы там и так далее смотрю быстро высокий низкий риск скорость ну и не
53:21
знаю какие то еще параметры вот и вы выясняю неожиданно что рядышком не надо
53:26
забираться вообще тут есть подъемник если я хочу просто оказаться на вершине я просто сяду на подъемник заплачу
53:33
деньги и окажусь на вершине тогда зачем мне нужны все эти альпинистские штучки я просто
53:39
горнолыжник и я просто спущусь с этой горы и получил удовольствие да вот выясняется что есть и другие
53:47
способы достижения вершины ну например рядышком стоит вертолет на вертолетной площадке и мы совершенно
53:55
спокойно можем нему подойти и попросить отпустите нас вот за деньги нас поднимут над вершинами покажут что
54:03
наша вершина всего лишь навсего какой-то холмик и 8 то есть более достойные вершины куда можно добраться на
54:10
вертолете потому что на подъемнике не все вершина социальное а вот на
54:16
вертолете все вершины доступны поэтому зачем выбирать этот холмик если ты уже на вертолете и вот
54:24
этот вот helicopter view а вот взгляд с высоты птичьего полета на
54:29
свои цели на своей задаче иногда жестокое разочарование когда ты
54:37
понимаешь что ты можешь влиять на что-то в рамках очень узкого диапазона параметров и у
54:44
тебя сплошные ограничения а вот человек у которых нет ограничений не другие возможности больший потенциал
54:51
он раскроет да но естественно нужно делать так чтобы это было эффективно если мы не будем принимать решения
Влияние непринятого решения на долю рынка
54:58
например у нас здесь процентов рынка а рынок растет на 20 процентов в этом
55:04
случае если мы не приняли решение наша доля на рынке уже будет восемь процентов
55:11
рынок потому что вырос а наша доля на нем уменьшилась хотя в абсолютном
55:16
выражении мы делаем то же самое что и раньше вот цена решение это потеря рынка
55:22
так что мы знаем цену не верному решению умеем его оценить вот но конечно нам
Факторы, влияющие на качество управленческих решений
55:29
нужны правильная информация нам нужно четко прописанная процедура и вот
55:36
например в газпроме прежде чем переводить все котельные на газ вот они
55:43
анализируют типовые проекты делают рекомендации пробный проект потом делают
55:50
сначала такой стандарт организации в сфере
55:55
перевода котельных на газ и потом через семь лет практически все котельные в
56:02
россии дальше с работают на газу они на мазуте минут ли вот это означает что они
56:10
сначала продумают а потом уже
56:15
сортирует и потом уже распространяют уже отправлено и эффективную
56:23
комплексное решение которое учитывать целый ряд факторов в этом случае в
56:29
соответствии со всеми законодательными и там региональными со спецификой вот но
Требования к цели (SMART)
56:35
цель smart я думаю для нас очевидно а вот та
Информационная основа принятия решений
56:40
информация которая к нам приходят для достижения этой цели грубо можно разделить на 2 нужное и ненужное от
56:49
справа это шум это просто неуместно и зачем смотреть
56:55
facebook если есть ну хорошая аналитика подготовленные специалистами
57:00
дезинформация тоже приходит ну например там маркетинговые исследования компании
57:06
не будем называть компанию который занимается строительством коттеджного поселка по направлению там новой риге
57:14
вот она говорит что все направления хороши мы исследовали все направлено самое лучшее это новая книга
57:21
соответственно аффилированность очевидно значит я буду верить этому прогнозу хотя
57:26
он написано что это аналитический отчет я не буду верить и
57:31
но возьму во внимание потому что что-то там отражает частично реальность но там
57:37
есть это искажение очень важно что к нам приходит много информации которая уже нам известно
57:46
вот по известной информации как то мы делали стратегию выхода там российского
57:53
крупного инвестора в казахстан вот оказалось что мы ему сделали
57:58
стратегический анализ отрасли куда он хотел зайти абсолютно такой же что
58:03
маккензи и примерно похожи но вот он не заплатил нам сказал что это мне не нужно то есть
58:11
я от вас просил именно информацию ключевую для принятия моего
58:16
стратегического решения и вот как мы достали эту информацию там интересно
58:22
послали специалистов такого экономического разведывательного профиля
58:29
будем говорить они там набрали встретили со своими друзьями которые
58:34
проникли на достаточно высокий уровень управления страной вот и учили
58:41
исчерпывающую информацию не надо идти в регион пока регионом командуют еще не знающие об
58:48
этом будущий преступник честь самого руководителя в этом случае надо было
58:56
просто переждать пока его через год-полтора не объявят в розыск вот эту информацию
59:05
она действительно нужна для принятия решений несмотря на то что все мои вот
59:10
эти стратегические эффективно сны и и прочие показатели они вот доказывают что
59:16
надо обязательно уникальное место надо идти и нести свои миллиарды долларов вот
59:22
в этот бизнес вот оказалось что нет оказалось что какие-то локальные условия
59:28
ну подвергают этот проект существенному риску точки зрения потеря собственности
59:34
да причем влияние потери доли собственности и тогда вот это все потоки
59:40
информации и я должен собирать из доверенных источников иметь их как минимум 9 но говоря так 9 независимых
59:48
источников ты в состоянии проанализировать потому что число миллера да это вот
59:54
количество кратковременной памяти хранящейся информации это 7 плюс-минус 2
1:00:00
одновременно могу сопоставлять сравнивать если у тебя разве это вот это вот системное мышление то ты можешь
1:00:08
понимать что система состоит укрупненная из стана 5-9
1:00:15
блоков вот каждый блок может дальше разветвляться на 59 ветвей и ты в каждой
1:00:23
сфере поставишь человека способного охватить вот все эти показатели
1:00:28
одновременно да и тогда получается что психология и система находится в гармонии вот есть
Метод Ишикавы
1:00:38
хороший способ диаграмма исикавы в 5 почему анализируется почему что-то
1:00:45
произошло не так а почему это произошло именно тот фактор повлиял от какой
1:00:52
фактор почему этот фактор повлиял выяснять он повлиял потому что вот не
1:00:58
сложились обстоятельства чему нет и вот это вот задавание вопросов почему говорят приводит к такому проблемному
1:01:06
полю диагностирую щи и и выявляющее вот собственно саму проблему то есть корни
1:01:12
проблемы вот всегда очень легко представить себе дерево виде полки
1:01:17
воткнутые в землю и то же дерево но полейте эту палку может быть вырастет а
1:01:23
может быть и нет соответственно если вдруг эта модель упрощенное дерево да то
1:01:28
там где то есть корни который никто не а их именно надо и поливать вот а у
1:01:35
ствола есть пропускная способность воды соответственно кроны деревьев будет расти но не больше не меньше чем в том
1:01:43
числе толщина капилляров которые воду это несет это вот модель может быть чуть более послать сложнее чем упрощенная
1:01:51
модель поставь черенок землю полей у тебя вырастет яблони через три года ты
1:01:56
соберешь яблоки вот это вот такое глубинное понимание событий приводит к
1:02:04
тому что для меня важно не то что я сажаю у себя на даче яблоню какого
1:02:10
а какой сорт яблони я сажаю оказывается от очень важно чтобы получить ожидаемый
1:02:16
результат прекрасно понимать что будет если я посажу антоновку что будет если я посажу
1:02:22
белый налив да и вот этот результат уже будет более точно прописан собственно в самом но не
1:02:28
зернышки а в самом ростке который я куплю примерно за те же деньги а вот войне да почему мы проиграли эту
1:02:37
битву спросил по моему наполеон по легенде вот ему генерал игорь было множество
1:02:43
причин первые не подвезли патроны вот собственно это дальше уже можно и не
1:02:49
рассматриваем вот поэтому у нас основы для принятия решений в бизнесе
Основания принятия решений
1:02:56
это финансы а вот в государственных таких
1:03:01
региональных программах там комплекс критериев я его конечно анализирую но он
1:03:08
для меня довольно сложный многомерной и часто противоречивый вот что там с этой
1:03:14
отчетностью по социально-экономическому развитию как приоритеты назначить как
1:03:21
соблюдать вот эту мониторинг по ключевым показателям до чтобы определять
1:03:27
насколько я эффективно достигаю поставленной цели если я решил это
1:03:34
сделать в этом случае отчеты конечно смотреть что за конкуренты
1:03:39
хватает ли не хватает денег до ну вот и соответственно нормативная
1:03:45
документация меняется и меняется стратегическом планировании нам удалось тогда внести свой вклад в закон о
1:03:53
стратегическом планировании сфере национальной безопасности просто вот странице нашего отчета легли в основу
1:04:00
закона это приятно вот но мы когда строили эту систему все-таки имели
1:04:07
что-то другое своем своей голове но это видение видимо
1:04:13
передать не удалось потом все порезали и превратили вот в такой документ который
1:04:19
носит с моей точки зрения но некое ограниченное понимание ну что есть
1:04:26
национальная безопасность но это не моя компетенция уже давно отошёл но опыт
1:04:32
внедрения довольно жесткий оказывается не всем выгодно что четко прописанная
1:04:37
процедура на принятие решений критерии определены требования к
1:04:43
экспертам да и вот это все вместе дает нам возможность говорить о том что нас ну
1:04:50
стандартизации iso это стандарты гост iso до в области управления что мы можем
1:04:58
доложить о внедрении современных способов управления вот в российскую практику а вот основное
Алгоритм принятия решений
1:05:06
пожалуй что алгоритм такой обнаружение проблем и что она есть естественно
1:05:14
решаем самую актуальную проблему по критерию эйзенхаура да не срочно очень
1:05:24
важно то есть выделяем самую главную важную проблему решение которой коренным образом изменит
1:05:31
все но мы конечно бросаемся делать срочное и важное но теряем
1:05:37
стратегическое видение вот здесь надо учитывать что слишком в оперативке на
1:05:45
при активном управлении если сфокусируемся выяснится что мы потеряли стратегический
1:05:52
не да система изменяется независимо от нас мы влияем только на небольшой кусочек
1:06:00
участок ну естественно в области доступной мне да мы собираем информацию
1:06:06
очень часто эти источники информации находятся так высоко что в общем даже не
1:06:13
подумаешь что надо именно туда идти думаю что вот у нас региональная
1:06:19
проблема оказывается она решается если вы зашли на тот самый уровень как
1:06:24
говорил покрышкин до чтобы победить врага необходимо зайти на него сверху
1:06:30
со стороны солнца и тогда противник ослепленные блеском то он теряет
1:06:38
видимости вы его просто ну не говорю что там расстреливаете то вы его побеждаете
1:06:45
от конкретной цели нужно декларировать и самое главное de flore pleno цели
1:06:50
должны совпадать с теми которые вы реально считаете необходимыми для
1:06:56
выполнения ну про цель есть хорошая притча все-таки расскажу когда великий
1:07:04
мастер по стрельбе из лука он возвращается свою деревню что ну
1:07:10
похвастаться что вот я вот стал великим мастером учился у лучших мастеров и могу попасть из моего лука любую томска от
1:07:18
мишени на любом расстоянии при любом вето подходя к деревне увидел что на
1:07:23
деревьях нарисована мишень и и в каждой мишени торчит стрела причем не как у
1:07:30
него просто в центре а вот в центре центра мишени то есть кто-то стреляет намного лучше вот этого него великого
1:07:39
мастера ну и получилось так что он к старейшинам когда обратился они выводят
1:07:45
этого стрелка это оказался небольшой маленький мальчик ты хочешь у меня учиться стрельбе из
1:07:51
лука а тот вынужден сказать да великий мастер ну тот ему рассказывает
1:07:57
про свой детский лук натягиваешь тетиву кладешь стрелу отпускаешь
1:08:02
стрелу стрела куда летит туда летит а если она попадает в дерево ты подходишь
1:08:09
и рисуешь мишень вот в этом случае
1:08:14
трудно назвать это управлением и трудно назвать это мастерство но очень многие
1:08:22
наши планы к сожалению вот нарисованы в том числе стратегические нарисованы
1:08:28
примерно так мы хотим попасть туда куда мы уже попали вот естественно мы можем
1:08:35
рассматривать и снимите далеко информационный шум мы сначала после с
1:08:45
обзорной информации генерируем альтернативные сценарии и варианты возможные решения из них выбираем
1:08:53
оцениваем последствия их реализации после чего мы оцениваем все эти варианты
1:09:00
именно с позиции критерия целевого конечно и отбираем наилучший дальше
1:09:07
реализован тот самый наилучший контролируем его выполнение по тем по
1:09:12
той системе параметров которые мы выбрали понятно что мы можем ошибиться и
1:09:18
у нас нехватка информации например оса самих свойствах системы управления но
1:09:24
это означает наша ответственность мы не до конца овладели но селе например
1:09:30
привыкли управлять гоночным автомобилем а сели за огромный грузовик вот и не рассчитали
1:09:38
так там и на каждом повороте всех обгоняем на вираже
1:09:44
шина визжат а тот когда за тобой шура значит многотонное
1:09:49
что произойдет на вираже с этой фуры если ты не знаешь свойства с этой
1:09:55
системы но прокиды вани и соответственно ты виноват бери на себя ответственность
1:10:00
запрокидывание вот но и собственно
Классификация решений
1:10:06
вывод к сожалению печальные что большинство наших решений принимаются
1:10:11
вообще автоматически на уровне подсознания интуитивная оценка с прошлым
1:10:18
опытом это 18 процентов всех решений ну имеется ввиду с мелкими которые могут
1:10:25
считаться решением ну а собственно через аналитику и рационализм проходит два
1:10:32
процента решения которое вот мы принимаем считается что нужно расширяет
1:10:38
зону аналитических решений но конечно безусловно учитывать фактор интуиции
1:10:46
потому что очень часто она нас все-таки наводит на понимание что аналитика
1:10:51
неполна очень часто ну например вот сейчас мы пропагандируем
1:10:57
критерии той же самой экономической макроэкономики ввп и просьбе а с точки
1:11:02
зрения качества жизни отдельного человека ввп на душу населения не
1:11:09
говорит о том что человек хорошо живет из-за расслоение и вот здесь надо
1:11:16
какие-то другие уже испытываются критериям на в том числе с обратной связью социологической да то
1:11:23
есть оценка качества жизни самими участниками да и включать это в какой-то
1:11:30
агрегированных показатель до который будет учитывать еще и вот психологические особенности в том числе
1:11:38
население проживающего на территории зеленая повестка то же самое сейчас будет рекомендоваться
1:11:45
к внедрению мы сейчас пока считаем что нам еще далеко до этого оказывается что
1:11:52
уже сейчас многие российские там компания в том числе сырьевые то они не
1:11:59
могут получить финансирование в нужном объеме из за того что они грязные экологические вот атом социальная
1:12:06
ответственность еще рядышком висит и она помогает как бы намекнуть крупным
1:12:12
корпорациям что не просто триллион вынимая в год из территория все-таки
1:12:18
отправляя хотя бы какую-то часть на развитие этой территории тогда будет
1:12:24
все хорошо ну может быть я излишне
Цепочка принятия решения
1:12:29
отыскать затянул такую теоретическую часть но вот от получения информации о принятии решений все происходит внутри
1:12:36
нас а вот при реализации выясняется что нужно еще донести коммуникативно то что я решение свою
1:12:44
принял вот я это решение должен донести до исполнителей и вот у нас ребята
1:12:50
заканчивают программы имбире и например и идут в свой собственный бизнес длине
1:12:56
собственники и руководители и они пытаются внедрить то чему они обучились
1:13:02
и наталкивается на абсолютно непонимание даже термина да ну слава богу сейчас уже
1:13:08
потихонечку к терминам привыкли но к технологиям и к процедурам не все на
1:13:15
этом вообще однозначно реагирует считает что это насилие или там неправильно
1:13:23
неэффективной воздействие на систему здесь вот разрыв коммуникация чтобы не возникало необходимо как-то создать еще
1:13:31
психологические факторы которые помогут нашему решению реализоваться вот ну я
1:13:39
пожалуй что передам на практическое такому упражнению которая основана на
1:13:44
том что дважды два четыре в условиях определенности всегда 4 если я инженер и
1:13:52
знаю что вот эти двойки каждую из них я измеряю с определенной точностью у меня
1:13:57
возникает инженерной точность результата плюс-минус 5 процент если у меня
1:14:04
финансовая часть тут возникает какие то возможны уклонения например дважды два
1:14:11
сколько от 2 рубля стоит штука мы продали 2 штуки какой нас оборот вы спрашиваете своего
1:14:18
бухгалтера он гад шеф вы знаете что у нас налог от оборота в этом случае я вам
1:14:24
рекомендую 31 в уме и тогда нормальный руководитель должен сказать
1:14:30
если ты напишешь 31 в уме то тебе будет 21 в уме два года посидишь через год
1:14:38
выпустят условно-досрочному за хорошее поведение и тогда дважды два тоже 4
1:14:45
но это по факту а в будущем у нас неопределенность существенное вот она
1:14:50
смоделирована 2 плюс минус 1 умножить на 2 плюс минус 1 вот сколько будет дважды
1:14:56
два но вот с такой неопределенностью плюс минус 50 процентов выясняется интервал от 1 до 9
1:15:04
и меня спрашивают например там в каких-то стратегиях или
1:15:10
tanusha бизнес-плана надо что-то сказать конкретно сколько будет 0 не в граммах а
1:15:18
в рублях и вот я должен рассказать о том что от одного до девяти вероятность
1:15:25
самая большая у дважды два четыре но все-таки есть оптимистический
1:15:30
сценарий дважды 36 и пессимистический вариант ну скажем так один на три что
1:15:39
будет уже там три значит и в этом случае вероятность
1:15:45
оценивается каждого из сценариев и мы делаем средневзвешенный по вероятностью
1:15:51
что дважды два это все-таки 4 целых и скажем пятьдесят семь сотых просто потому что у нас средневзвешенной
1:15:58
по вероятности результат вот я хотел бы вас спросить
1:16:03
до что сколько будет дважды два в такой задачи которые возможно
1:16:09
изображена сейчас я постараюсь это сделать на экране чтобы посмотреть как
1:16:17
что на что влияет если мы управляем такой экономической микро системой я
Схема постановки целей
1:16:23
постараюсь да вот с вами поделиться своим экраном
1:16:29
вот и запустить и запустить excel ну
1:16:36
кстати вот весь этот процесс если уж экран попался весь этот процесс описывается именно как
1:16:43
бизнес-процесс где четко понятно что кто хочет какие есть информационные нормативные
1:16:51
прочие условия и какие есть ресурсы для выполнения в результате на входе у нас
1:16:58
условно говоря неудовлетворенный житель города на выходе у нас удовлетворенный
1:17:06
житель города и как говорится очень хорошо что он он знает я надеюсь что
Тест-задача
1:17:11
видно вот этот тестовая задача обратную связь есть сейчас тестовые
1:17:17
задачи на моем экране видно слушателем
1:17:24
так все хорошо идет с задача он страдал
1:17:29
да да спаси дальше ну вот если я эту задачу 25 лет уже преподаю руководителям
1:17:36
да поэтому что-то в ней есть но в этой
1:17:41
задаче нет каких то возможно нужных информационных показателей вы
1:17:47
можете запросить в чате я попробую мне передадут потом результат нашего опроса
1:17:53
но условия понятно и крестьянин на базаре купил лошадь за 600 рублей
1:18:00
затем продал ее за 800 рублей . затем снова купил лошадь за 700 рублей и
1:18:07
продал ее за 900 рублей . ну внимание вопрос теста оказался ли
1:18:13
крестьянин в проигрыше ли выигрыши и напишите ну можно в чат конечно ответ
1:18:19
числом со знаком плюс число если выигрыши и минус число если в проигрыше
1:18:26
ко мне какие-то вопросы может быть есть у нас сейчас есть возможность ответить
1:18:34
на вопрос или мы еще пока ждем пока отвечает к рыбе нет вот надо ответить и в чат отправите сварию
1:18:41
предположение я скажем ну сейчас вот боюсь что я уже буду дёргаться с этим
1:18:47
голосовал кой мне просто надо примерно понять как мы отвечаем и в зависимости
1:18:53
от этого что не хватает можно озвучить те вопрос риф на плюс принес норрис плюс
1:19:00
три это отлично долго ждать не буду
1:19:05
благодарен что за активность вот и могу сообщить следующее то юриста плюс 400
1:19:13
есть обязательно у меня максимум получился 1702 лошади и я покинул этот
1:19:20
город навсегда вы понимаете да такой криминальный вариант я его отбрасываю
1:19:26
и такой самый негативный результат это
1:19:31
упущенная выгода не надо было вообще торговать крестьянина просто продал бы место на
1:19:36
рынке за 1000 и все по-разному можно оценить показатели вы хорошо значит надо
1:19:42
базовые терминологию уточнить что понимать под выигрышем но сразу уточняется финансовый
1:19:50
результат кто-то уточнит а крестьянин данном случае стратегические не заинтересован в
1:19:56
продаже лошади он заинтересован в работе на поле но я тогда говорил в данном
1:20:04
случае крестьянин выполняет роль просто трейдера на рынке меня могут спросить а
1:20:10
сколько времени все это длилось я отвечу один базарный день меня спросят откуда
1:20:17
деньги у крестьянина я говорю с тумбочки бесплатно взял обязался вернуть вечером
1:20:23
вот он вернул вечером 600 рублей и как
1:20:28
говорится что у него в руках осталось
1:20:33
300 и 400 наиболее часто встречающие ответы поэтому я должен ну создать сначала
1:20:40
какую-то модель я ее не буду сейчас рисовать но 600 800
1:20:45
700 и 900 потом выясняется что в какой-то момент нужно до вложить часть полученной
1:20:51
прибыли faq укус следующий лошади то там кто-то мне говорит это реинвестирование данное
1:20:57
тогда в результате вот кто то говорит что крестьянин уходит с базара с 9
1:21:04
устами рублями а кто-то говорит с тысячу и вернув 600 в тумбочку ну
1:21:10
соответственно у кого-то получается 300 рублей выигрыш он же финансовые результаты у
1:21:15
кого-то 400 разбиваются обычно 50 на 50 я считаю что это просто люди оптимисты и
1:21:23
люди пессимисты хотя задача однозначно решается единственно верный
1:21:30
правильный ответ здесь я не буду долго вас мучить единственно правильный ответ 400 в этом случае я рисую какую-то
1:21:39
модель в данном случае финансовую потому что я исследую финансовую систему и у
1:21:44
меня получается что я специально детализировал этот базарный день на 4
1:21:49
базарных четверти дня и там осуществил куплю лошади продажу лошади я надеюсь
1:21:58
видно потом опять покупка лошадь и потом опять продажах не того у входящим потоком столько-то
1:22:05
модель значит продаж и модель издержек вот вам собственно я получаю вычитаю ответ 400 у
1:22:13
меня получился кто-то говорит можно накопительным итогом тоже сам посчитать не вопрос можно кто-то говорит надо
1:22:21
учесть 600 рублей из тумбочки чтобы не было отрицательного баланса потому что
1:22:27
отрицательный баланс это банкротство и так далее из отягощение деятельности
1:22:33
различными залоговыми прочими обязательствами а тут вот ровно нам хватило денег 600 рублей да и вот
1:22:40
собственно я достиг финансового результата 400 как я буду оценивать эффективность деятельности но в принципе
1:22:48
понятно вот 1700 делю на 1300 до и получаю что там один я не знаю сейчас если сразу
1:22:56
посчитаю до это я поделю просто одном другое и получу там 30,7 процент сверху что очень
1:23:06
ваша эффективность затраты на результат 1 и 3 это очень
1:23:12
неплохо а вот теперь почитаю экономическую эффективность учетом накопление рисков тут мест кто-то
1:23:18
спросит а почему у вас такие высокие риски игривый базар я их получил эти
1:23:24
риски на основе анализа рисков и тогда у меня получился финансовый результат уже
1:23:30
не 400а 271 потому что я использую модель дисконтированных денежных потоков
1:23:37
ну я понимаю что это условная игра игровая ситуация но от меня спросят откуда у вас рассчитан ну уровень риска
1:23:44
ущерба угрозы дисконт откуда у вас diskont 6 процентов за столбец но я тогда и душ ту
1:23:52
самую ситуацию которая мне разъясняет что мой проект работает в определенных
1:23:59
внешних условиях и не влияет на них а просто вот в них живет общеэкономический
1:24:05
рис такой то и здесь формируется некий профилей рисков вот здесь вот профиля рисков а каждый риск имеет определенное
1:24:13
значение но 2 критический риск 0 никакого риска один средний риск очень удобная такая
1:24:20
фундаментальная процедура на которое анализирует все возможные риски возможно
1:24:25
сгруппированы и даже а возможно и как бы и по одиночестве и вот у нас появляется
1:24:31
некий профиль риска и видно что профиль риска ну сдвинут в такую кризисную
1:24:37
сторону и мы получаем некий показатель критерии который называется бета
1:24:43
ну вот если я беру модель риска значит я беру модель рисков бета
1:24:48
очень удобная и после чего у меня есть формула как рассчитывается дисконт ну я
1:24:53
же специалист по экономике и финансам начали тогда беру что он танцует от
1:24:59
базовой ставке которая вот сейчас российской федерации пять процентов от недавно повысили чуть-чуть повысит еще я
1:25:06
сразу здесь поменяю у меня он увеличится дисконт на что меня что-то изменится в
1:25:12
оценке ну и средняя ставка так называем паралич иным ресурсам
1:25:18
у меня стоит почему-то 15 процентов это ожидаемая доходность минимальная
1:25:23
доходность инвестора оказывается собственные деньги они дорогие и в этом случае получается что с учетом того что
1:25:30
я никогда не занимался этим бизнесом высокой степени риска да еще и под
1:25:36
бизнес процесс они описаны стандартов нет не внедрены я сам за все
1:25:41
отвечаю преемственности нет совет директоров не работает аудит не проходили такой наивысшей вне системный
1:25:49
риск дает мне дисконт 26 и 3-ий а если я оценщик капитализации я просто иду в
1:25:55
задачу и вижу что стоимость моего места на рынке всего 600 примерно рублей
1:26:01
просто потому что риск высокий все будущие доходы они сложатся в будущем
1:26:08
времени и я оценивая все свои действия хочу понять эффективность
1:26:14
но регулярности повторения этих действий в будущем первый раз не удалось
1:26:20
надутую лошадь продать два раза плечи день может не удастся поэтому риски
1:26:26
высокие дают нам возможность учесть будущее ущерб довольно серьезной и наша
1:26:33
стоимость место на рынке 600 рублей то есть ну полторы и беды как это говорят
1:26:39
бизнесмены ну и менять ситуация не устраивает я хочу что-то сделать я могу
1:26:45
конечно покупать по дешевле продавать подороже да безусловно но моя надутый
1:26:51
лошадь может вздуться я уйду скажем с рынка в ноль хорошо что ушел меня
1:26:57
отобрали не избили у меня отрицательный результат с учетом дисконтирования и моя стоимость бизнеса уже отрицательно
1:27:04
величина то есть если у меня цель капитализация создание максимально
1:27:10
эффективного бизнеса который стоит дорого одно это типичная такой вот
1:27:16
частный бизнес хочет чтобы бизнес можно было потом оценить там и привлечь
1:27:21
финансирование под разве эти кстати у регионов тоже есть какой-то
1:27:26
момент и вот у меня появляется какая-то отрицательная стоимость если у
1:27:31
а свершился технологический риск а это означает что я же яшка ложит надул перед
1:27:36
продажей то она у меня ну если вздулась и я последнюю лошадь про брать за 900 не
1:27:42
смогу вот это все заложено в моем дисконте и я получаю стоимость место на рынке всего
1:27:49
600 рублей что я могу сделать я могу перенестись в так называемые докризисный сценарии или
1:27:57
изменить ну как это говорят на юрисдикцию вот я перехожу в про кризис и
1:28:04
у меня неожиданно появляется дисконт 9
1:28:11
почему дисконт 9 ну судя по всему потому что до кризиса или скажем так после
1:28:18
устойчивого прохождения криса и вступление в эпоху развития у нас на
1:28:24
смещается вот этот вектор рисков в левую сторону где уже без риска меньше и тогда у меня
1:28:33
бы это становится среднем ну как и до кризиса было у меня диск он 10 процентов
1:28:40
потому что мне удается льготные кредиты какие-то там доставайте государством том числе спонсируемые
1:28:46
вот и базовая ставка ну действительно базовая ставка 5 я подправлю дисконт 10
1:28:52
как только мне диск он весит стоимость моего бизнеса 300 три тысячи рублей то есть было 600 и
1:29:01
вот тут вот за счет того что деньги в будущем приходят ко мне с большей уверенности
1:29:07
вот то появляется оценка стоимости того же самого бизнеса с тем же самым
1:29:13
количеством проданных лошадей у меня получается 3000 рублей стоимость бизнеса
1:29:19
и вот я дальше имею возможность продать этот бизнес за семьи беды раньше у меня
1:29:27
была дай бог если полтора и беды это значит что бизнес у меня капитализировал
1:29:34
ся вот так мало и бизнесмен да он дам умеет переходите там где лучше и делать
1:29:43
то что дает большую выгоду и такой комментарий интересно есть то есть если
1:29:48
бы крестьянин все посчитал и если бы у доходность нас процент не устраивают он не заработал 400 рублей а бабу точку на
1:29:56
рынке и задрав бы цены в четыре раза что-то это напоминает совершенно верно
1:30:02
если люди хотят работать как крестьяне и ассоциирует себя психологически как с
1:30:09
крестьянином то им бросить бизнес крестьянские невозможно они привыкли и лошадь они будут
1:30:16
использовать на поле и возможно получат хороший урожай и так далее не буду
1:30:22
фантазировать но у сельскохозяйственного бизнеса известный как бы срок
1:30:29
окупаемости порядка семи восьми лет вот а вот трейдера у него окупаемость случается день в день
1:30:37
и здесь вот какой горизонт инвестирования вот если кому то
1:30:43
интересно да вы запросите я вот этот файлик могу вам направить там я рядышком
1:30:49
и примерно в той же логике люди инвестируют в покупку-продажу доллара и вроде бы они получают какую-то прибыль и
1:30:57
кто-то даже из известных нам аналитиков инвестиционных говорят что вот покупаете
1:31:04
акции ценные бумаги и будете хорошо жить и получать до ста тысяч рублей в месяц
1:31:10
пассивного дохода только вам надо инвестировать 40 миллионов рублей
1:31:15
понятно да вот взвешиваем возможную потерю да и занимаемся ну надувание мыльного
1:31:22
пузыря который все равно будет надуваться с нами или без нас
Оптимист, пессимист, консерватор
1:31:28
что там еще вот например из-за психологических вещей там оказывается есть возможность оценить
1:31:37
дважды два кстати вот дважды два де от одного до девяти зависимости от веса
1:31:44
фактора я получаю у пессимиста дважды два 388 оптимиста 438 и здесь как нам
1:31:53
договориться эксперт говорит что 400 он принимает не вот эти вот
1:31:59
средневзвешенная а он использует такой метод который на практике проектной
1:32:05
называется перт до или project и evolution review техник просто берем
1:32:11
один минимум берем максимум и 4 среднего делим на 6 и у него получается дважды
1:32:17
два четыре как и должно быть получатся вот тут очень сложно эксперту объяснить
1:32:22
кто он оптимист и serm пессимист или консерватор их профили психологические
1:32:28
портреты можно смотреть в результате оказывается что с какими людьми ты работаешь с оптимистами пессимистами
1:32:35
или все-таки что-то люди понимающие еще есть один психологический аспект это так
Альтруисты и эгоисты
1:32:41
называемые альтруисты эгоисты вот здесь например стивен кови расставил приоритеты вместе со мной
1:32:49
семья деньги работа блага удовольствие друзья враги религии я сам и моя семья
1:32:55
имеется ввиду брак выясняется что вот у нас есть некий портрет
1:33:01
альтруиста портрет эгоиста и если я буду сравнивать себя с альтруистом эгоистом
1:33:07
судя по всему я больше похож на эгоиста чем на альтруиста значит у нас есть мера
1:33:14
сходства я буду принимать решения по государственным проектом в чью пользу
1:33:21
если я эгоизм обязательно со своим личным не знаю там каким-то но интересом
1:33:28
на иначе это решение мнений не буду ну и так потихонечку оказывается
Сравнение: выигрыш и проигрыш
1:33:33
что когда мы любые фактор оцениваем между собой между ними устраиваем такое
1:33:38
соревнование как футбольные и хоккейные команды и просто оцениваем выигрыш ничья
1:33:45
или проигрыш значит если вы игры что двойка если проигрыш то 0 ну один
1:33:51
параметр хуже на читаю лиму ноль один параметр лучше начисто мем двойку и
1:33:58
первые 2 параметры одинаковые ну соответственно ему единичку и когда мы
1:34:04
делаем матрицу по парных ранжирование выясняется что все эти леса значимости автоматом выявляются я после этого их
1:34:12
аранжирую да и появляется что главное для меня освоить объем инвестиций но выдать на
1:34:20
рынке хороший продукт до чтобы команда проекта сработало на этом рынке качественно все остальное
1:34:27
второстепенно в том числе окупаемость когда она сложится значит это государственный проект но портрет
1:34:33
типичного государственным проекта с выделением большого объема инвестиции с ожидаемым очень долгосрочным результатам
1:34:39
либо шаха либо и шаг ну кто-нибудь из нас или я сдохну просто за время
1:34:45
выполнения этого проекта ну не дай бог конечно вот это вот упражнение в excel и приводит к тому что
1:34:53
я все остальные проекты в жизни если мне интересно вот эти параметры которые
1:34:59
характеризуют конкретного там объектов данном случае инвестпроект я строю образ
1:35:05
идеал после чего оцениваю значимость того или иного фактора и выясняю что самый лучший
1:35:13
для меня проект по средне взвешенному это проект new energy который максимально близок к идеалу то есть я
1:35:19
сформировал цель сформировал набор альтернатив оценил их по многим
1:35:26
параметрам и в результате комплексной оценки рациональной выдаю
1:35:34
тот или иной проект как вот тот самый лучший например то же самое решение могут быть
1:35:41
ранжированы приоритизировать и оценены многомерно но выясняет штанга лекции еще
1:35:48
куча таких слабо формализуемых параметров которые там кто-то меряет
1:35:54
баллами кто-то меряет логическими условиями например если у тебя есть
1:36:00
административный ресурс все получится вот это жесткие ограничения которые но
1:36:06
сразу уменьшают количество альтернатив вот в целом ну я так понимаю что моя
1:36:14
презентация уже подошла к завершению да
1:36:19
и понимаешь что я отразил далеко не полную часть
1:36:27
потому что вот если я сейчас выйду с экрана продолжу но там получаешь я
1:36:34
анализирую все вот это грозит большой вопрос пошел наш файлик и хорошо хорошо
1:36:41
рожали года расшаривать и всем кто был особенно ru мы сделаем рассылку тогда
1:36:47
папа плюс бы поставят сейчас хотя и соответствие плюс из вас мог социальных
1:36:52
сетях аналогичным образом стараются как это сделать спасибо большое спасибо вот сложность задачи вы уже понимаете да
1:36:59
зависит от желания ее изучить вот здесь самое простое представление финансов вот
Упрощенная модель для оценки эффективности решения на основе денежных потоков
1:37:05
здесь кастрюля вода входящие исходящие и вот вам динамика там каких-то бюджетов
1:37:11
регионов вот это все сразу становится более и более менее прозрачно и мы понимаем что
1:37:18
в кастрюле деньги вываливаются со скоростью дисконтирование потеряем чем
1:37:23
больше риск тем большая часть супа выкипит соответственно но а когда мы
1:37:30
верим уровень то выясняет что привить японии становится хуже в какой-то момент
1:37:36
становится хуже чем когда бы войну известная фраза черномырдина хотели как
1:37:41
лучше получили как всегда ну и таким образом завтра всегда разнообразно неизвестно и нам не подчиняется мы можем
1:37:50
просто одни выбрать более эффективный инструмент работы в неопределенности ну
1:37:55
например новый какой-то проект с высокими технологиями за счет эффективной финансовой поддержки в том
1:38:02
числе с учетом государства или вот тянуть на себе лямку так называемых безубыточным как бы проектов 0 прибыль
1:38:10
ну и соответственно с низкой мотивации и так далее вот но если уже до понимать
Критическое влияние факторов риска и неопределенности
1:38:16
что риски болтаются и и если мы сейчас принимаем решения а через десять лет какой фактор риска
1:38:25
случится вот и в этом случае точность наших финансовых параметров показателей
1:38:31
плюс-минус трамвайная остановка но на десятилетием горизонте я прошу
1:38:36
прощения еще никто из регионов не попал в пятилетний стратегии plans фактом не
1:38:43
сошёлся вот когда мы анализируем стратегический показатель развития регионов они же даются сначала в
1:38:49
среднесрочной стратегии на три года а потом долгосрочной стратегии до 35
1:38:55
вот у некоторых регионов даже вот тот же самый 2000 25 не пьется с 2000 25 м в
1:39:02
предыдущем сценарии это означает что кто-то но модели развитие строят неточно
1:39:08
мягко выражаясь а кто-то вводит заблуждение должностные лица при исполнении то есть риски влияют
1:39:14
безусловно но надо учитывать их свойства делать систему эффективной по всему контуру
1:39:20
выполнение там тех же самых госпрограмм делать документооборот прозрачный чтобы
1:39:26
видно было что все деньги целевым образом а дальше в селе психология приводит нас
Оценка зон влияния на решение
1:39:31
к тому что эмоции у нас 80 процентов о рациональности вот математики
1:39:39
вероятности которая в основном рассказывал это все 20 процентов принятия больших решений причем чем выше
1:39:46
чем больше решение чем выше она уровнем тем чаще
1:39:51
встречается и рациональное решение и я с этим как эксперт ничего не могу поделать
1:39:58
увидим я не знаю какой-то ключевой информации будущего которое владеет
1:40:04
люди соответствующего уровня ну вот так я вот живу уже сколько 30 лет после
1:40:10
окончания в омск университета и ответственность на свои решения беру здесь и сейчас
1:40:16
а ответственность за везде и всегда но так называемые репутационные риски риски
1:40:23
в том числе и финансовые да я беру ответственность уже здесь и сейчас
1:40:29
завестись это и у меня горизонт абсолютно бесконечность а что я буду делать все
1:40:35
следующей жизни если она есть но это мое субъективное представление она не имеет
1:40:41
как говорится обязательного нормативного утверждения вопросы может быть спасибо
1:40:48
да давайте нами по вопросам пройдем вопрос который у нас уже есть вас прям нагрелись как поставить цель собрать
Вопросы спикеру
1:40:54
информацию понятно как принимать решение при наличии большого объема информации в
1:41:00
сжатые сроки взвешивание я напоминаю нас с вами
Контакты спикера
1:41:05
помните есть три книги в подарок поэтому вопрос этот хороший вопрос но с одной
1:41:12
стороны на у вас есть понятно что опыт вы спрашиваете самого себя потом
1:41:18
попросите своих коллег которые оказывались такой ситуации что они вам посоветуют вот работа агентская наиболее
1:41:26
эффективно если вам нужно ответственное решение принять если безответственно
1:41:31
принимайте любое решение вот есть такая притча про ученика
1:41:39
который пришел к учителю и говорит я хочу стать воином что мне надо делать и вот учитель говорит ступает на тропу
1:41:47
войны не станешь воином ну а тогда ученик говорит что сделать чтобы найти
1:41:53
тропу воина это не воин ищет тропу а это тропа ищет воина но отвечает в
1:42:01
классике дзен мастер то и тогда ученик спрашивай так как мне вот вступить на
1:42:09
тропу воина и тогда уже обезумевшие от это учитель говорит
1:42:15
наступи куда нибудь вот куда выступить и туда и поведёт ваша тропа воли на то
1:42:21
есть можно принимать любые решения просто проанализировав плюсы и минусы
1:42:27
например слева плюс и справа минусы но очень мы любим например swot-анализ но
1:42:34
он настолько не взвешенной потому что мы его делаем количественное у нас
1:42:40
почему-то возможностей и сильных сторон всегда больше чем слабости и угроз а там
1:42:47
достаточно в слабостях одного фактора административной или финансовый ресурс и все ваши благие идеи
1:42:53
ну как превращаются в намерения о намерении не реализуются и остаются
1:42:59
мечтами поэтому говорят что надо что то делать вот как сказал тот же самый
1:43:05
мудрец учитель когда я к нему обратился вот чтобы мне стать успешным
1:43:11
инвестиционным консультантом что надо сделать он сказал путин вот и щелкнул
1:43:16
костяшками пальцев вот надо уметь принимать решили вот кстати о монетки я
1:43:22
вернусь возможно вам проще будет оказывается есть люди которые тоже принимают решение путём подбрасывания
1:43:29
монетки но в отличии от меня аналитика они почему-то принимают решение до того
1:43:36
момента как монетка упадет орлом и даже
1:43:42
случаются они интуицию тренируются и ограничивать себе время для принятия решений
1:43:48
специально есть такой принцип a7 вздохов самурая если я не ошибаюсь
1:43:54
не знаю насколько это оригинальная японская origen звучит примерно так
1:44:00
самурай за семь вздохов может принять решение любого уровня сложности
1:44:06
единственное что там методика дыхания новые примерно должны представлять что вздох сумма рая примерно но полторы-две
1:44:15
минуты выдох самурая примерно та же минуты две там это он только вот цикл
1:44:22
вдоха-выдоха у него там две три минуты и за семь таких вдохов
1:44:28
он ну обязуется принять решение любого уровня сложности воевать не воевать
1:44:36
убивать не убивать там строить дворец не строит дворец ну я так пока немножко фантазирую надо
1:44:45
просто не боятся принимать решения взяв на себя груз ответственности вы идете по
1:44:51
едете точнее по перекрестку проезжаете его и забываете повернуть налево
1:44:57
ничего страшного вы на следующем перекрестке повернете налево то есть жизнь она исправит это всегда
1:45:03
вам возможность выйти на ту траекторию которая все равно вас приведет к той
1:45:10
цели и приоритеты вам близки и вас туда просто притянет и вот философски говорят
1:45:18
что чем ближе мы к цели тем тяжелее вам встречный ветер в лицо больше трудностей
1:45:25
спасибо давайте следующий вопрос изучали туда логе гибко управления ja для того чтобы больше вовлечь свою команду
1:45:31
процесс принятия решения как вы считаете в год секторе насколько реализуемо эта модель com1 принять практических решений
1:45:37
где самые большие риски провала и превращение в карго-культ и какой вопрос
1:45:43
отлично вопрос красивой значит ну я вообще-то специалист по проектному
1:45:51
управлению да то есть я классические методы управления проектами считаю
1:45:56
наиболее эффективным и применимыми в том числе в россии с ее от традициями
1:46:02
подчинения выполнения контроля особенно в государственных органах где все еще от
1:46:08
нормировано документирована и апробирована однако какие-то новые
1:46:14
задачи вот так называемые когда бы я внедрил и джоэл да когда вам сказали что
1:46:21
срочно нужна заявку в минэкономразвития да вот срочно от стратегию разработать и
1:46:28
вот команда специалистов собралась и вот дайте им на неделю полный и джейл вы
1:46:35
видите их как время первый президент страны на дачу
1:46:41
закройте их и пока они не выдадут не выпускайте вот это означает что
1:46:47
проблема будет решена в режиме полного и джоэла но тогда не спрашиваете в
1:46:52
процессе выполнения разработки решения они использовали эти стандартные процедуры которые обязаны были
1:46:59
использовать они задним числом просто навесят что как будто бы они их использовали на самом деле понятно что
1:47:07
джоэл он такой слабо нормируемые документ для стартапов для инновационных
1:47:14
проектов прекрасно работает методика ja для ранних стадий крупных будущих
1:47:21
государственных проектов прекрасно работает и ja но когда это реализовывать
1:47:26
надо реально и выполнять жизнь мыть и реализовать эту
1:47:32
идею вот тут и джоэл часто дает сбой разрыв помните там был разрыв связи
1:47:40
разгромил коммуникации я заезжал я всегда в свои миры научность ленточки
1:47:47
консалтинговой работы всегда работаю в режиме и джейл и дедлайн ну то есть как бы последние
1:47:54
день-два перед сдачей максимально плодотворно потому что ты в течение там
1:48:01
двух-трех месяцев готовился к этому держал все это в голове вот я примерно
1:48:06
30 лет содержат голове и чувствуешь то надо это все выложить к монетки вопрос
1:48:12
как автоматически решение отличаются county а тут genting чем чём их главное отличие
1:48:19
но смотрите интуиция все-таки это ваш опыт она ваши отношения на к процессу уже
1:48:28
какой-то нейронная связь уже имеется и в этом случае вы обращаясь уже устойчивом
1:48:33
сочетанию считаете это автоматически на не то что автоматически могут решением интуитивным но вы же все-таки хоть
1:48:41
чуть-чуть задали себе вопрос что надо что-то автоматически решение вы даже не задумываетесь что-то делаете просто не
1:48:49
за умываясь руководитель подписывает командировочные устроение то что если он будет задумываться у него просто как
1:48:58
сказал посаженный директор работа слишком ответственное я условно
1:49:04
досрочном на сортировке картошки решение приходится принимать каждую
1:49:10
секунду устал просто невероятно понятно да вот в этом случае успокойтесь и
1:49:16
взвешенно разумно принимайте аналитическую информацию а
1:49:22
потом принимаете решение с учетом вашей интуиции вот как тот самый олигарх
1:49:28
который вот в казахстан направился собирался направляться он всю
1:49:34
рациональную информацию принял она безусловно было из двух источников которых он в принципе
1:49:40
им доверяет да но вот чуть-чуть информация добавилась и он изменил свою
1:49:47
точку зрения и принял на мой взгляд эффективное решение не идти спасибо а
1:49:55
следующий вопрос который так или иначе связан с развитием вот этого умения там аналитики все прочь с калле просто где
1:50:02
этому учат сейчас где можно пойти быстрое обучение то есть возможно ли это сейчас видосик
1:50:07
тратить на это года или иметь какого-то консультантов здесь интересно ваше мнение ну понятно что я должен был
1:50:15
прорекламирует что есть обязательно курсы по принятию управленческих решений и они есть и внутри программ имбирь
1:50:22
до [музыка] более сложный курс есть внутри программ гибель но четыре года или там два года и
1:50:30
там 800 тысяч или там 2 миллиона это уже
1:50:35
как бы цена потери времени и возможно приобретение опыта связи в том числе
1:50:42
значит есть конечно безусловно курсы по принятию управленческих решений можно их
1:50:48
найти и пройти вот пожалуй что такие целевые узкие профильные курсы хорошие
1:50:56
решения по крайней мере высев для себя решите это вам нужно или нет вот как тот
1:51:02
самый биться по финансам tnk-bp
1:51:09
у меня нет sap erp и на столе я доверяю своим подчиненным все первичную
1:51:16
обработку и аналитику а сам принимаю решение на своем уровне с учетом своего
1:51:22
опыта просто сравнивая два три источника у него всегда есть независимый источник
1:51:28
вне компании потому что если вы принимаете решение на только на
1:51:33
источниках исходящих из внутри подчиненных вам очень часто вы получите
1:51:39
то что вы хотите получить а не то что вам нужна для принятия решения принято спасибо еще и 30 такое
1:51:47
сравнение вот если все практически решили является прогнать по дну прогнозами да то есть я принял решение там ориентируется на какую-то историю
1:51:53
правильно правильно тогда вот как раз на случай понимаешь по большей части тогда всего управленцы футурологи я вот есть
1:52:03
воспользуюсь ваши отлично метафоры скажу они не футурологи а футуристы есть люди
1:52:10
которые делают это будущее вот они принимают решение здесь и сейчас
1:52:15
тем самым они формируют будущее они изменяют реальность принятием решения и
1:52:22
выделением ресурсов и вот тут конечно урологи могут что угодно представлять но
1:52:30
если их но картинка vision не зацепит нормального реализатора практика который
1:52:38
выделит под это ресурсы что будут соответствовать его внутренним приоритетом предназначения причем до
1:52:46
глубин нам приоритета и вот эту футуролог у нато и футуролог у нарисуют разные концепции будущего
1:52:53
много- вероятностные а человека зацепит только один сценарий где он приобретет
1:53:00
но если кто то знает японскую систему и giga это когда я делаю то за что мне
1:53:06
платят деньги безусловно я делаю то что я делала лучше всех это понятно я делаю
1:53:12
это та потому что это очень нужна людям вот все в сумме я это делаю лучше всех
1:53:18
нужно людям мне за это платят деньги и я люблю свою работу
1:53:23
это висит на пересечении это наш наше предназначение говорят находится спасибо
1:53:31
ищем еще один вопрос вот если если все что касается практические решения его
1:53:36
качество есть влияние непосредственно угодно исходной информации дата как отполировать чтобы всегда было про она
1:53:43
прозрачна и что для этого нужно сделать там ваш вошли кит рекомендация но
1:53:48
совершенно верно прозрачности явно не хватает принятие решение даже коллективных то есть вот в протоколах
1:53:54
заседаний совета директоров ну выборочно присутствует информация которая обсуждалась на заседании совета
1:54:02
директоров ну тот кто пишет протоколу тот и выигрывает в этом случае полная
1:54:09
прозрачность может быть только например с используем современных технологических средств распознавания да где хранятся
1:54:16
полностью стенограмма если вы понимаете ответственное решение например в том же ваке
1:54:21
да вот высшей аттестационной комиссии по ученым степеням и звание принимается на основе стенограммы вопрос будут ли
1:54:29
слушать эту steman стенограмм или читать ее обязательно в процедуре рассмотрения
1:54:35
есть наличие соответствующего эксперт а вот когда внедряется процедура принятия
1:54:42
решений в корпорации она полностью документируются информационные потоки полностью
1:54:49
описываеться откуда брать такие данные откуда другие все прописано в документы
1:54:54
обороте каждый участвующий в принятие коллективного решения задействован
1:55:00
своей ответственный подпись чем который возникает как только он внес какое-то
1:55:07
изменение в тот или иной документ и потом задним числом можно легко вычислить и чья была ошибка
1:55:14
ну для этого и делают собственно бизнес процесс принятия управленческих
1:55:19
стратегических операционных тактических и прочих решений они все прописано есть конечно эксперты на стратегических
1:55:26
уровнях операционные уровня обходятся но каким-то совещанием протоколом совещание
1:55:33
спасибо интернет и тогда по вопросам в основном все все что можно был я так как
1:55:38
тот перед собрал наверное задаст объем к мы с вами ложились наш таймер на три книги в подарок я напоминаю может быть
Подведение итогов вебинара
1:55:45
что-то запомнить какие то вопросы я готов как бы сейчас их и даже отдать
1:55:53
проезжая узнаете вот очень модные хорошее направление которое должно быть
1:56:00
осмысленно и осознанно вне 3 но этот как раз когда изучали дало гибкое управление
1:56:05
jardin опыта да спасибо айнур ваша книга прям вот дарю
1:56:10
100 ключевых спасибо огромное еще 2 у нас так хороший вопрос ну давайте от
1:56:20
последний вопрос про прозрачность особенно вот в государственном секторе колоссальной непрозрачность информации
1:56:26
вот когда мы пытаемся понять почему тот или иной проект не проходит или почему
1:56:33
инвестор не идет в регион выясняется что там все зашито так глубоко на уровне
1:56:38
физиологии собственника хотя казалось бы это государственный
1:56:44
вопрос на последовали просто же спасибо и еще одна книга команда
1:56:50
я уже раздал так что как раз и не всем достается из последний вопрос есть но есть какой-то который понравилось
1:56:58
ну за самый первый вопрос всегда надо дать как поставить цельсий как поставить
1:57:04
сенсоров отлично у нас есть некая к д я даже знаю кто это спасибо огромное
1:57:09
спасибо большое что нашли сегодня такую возможность дам вот я сказала сюда очень
1:57:14
короткое время я старался погрузить на 6 я сидел сам тут с табличкой сидел считал
1:57:21
сравнивал на получилось и самое главное что теперь нужно только практике спасибо за то что посоветует куда нужно идти
1:57:28
учиться и здесь как бы есть мнение что без без без правильного наставника в
1:57:33
этом разобраться будет достаточно сложно в короткое время не убить на это большое количество там лет для того чтоб стать в
1:57:39
этом гуру и прах но для этого есть в том числе и вот виктор идет все контакты которые нужны сейчас мы видим с вами на
1:57:45
экране а спасибо огромное друзья мы продолжаем нашу серию вебинаров и кресле
1:57:51
будет возможность если будет желание я приглашаю вас продолжить наши коммуникации может быть где-то в
1:57:57
частности нам зайти в какую-то историю потрогать и из точки зрения прогнозирование в том числе и принять
1:58:03
решение потому что спрос на это и есть экспертов на рынке достаточно мало спасибо за то что вы были сегодня с нами
1:58:10
и поделились своей экспертизы спасибо большое все было спасибо друзья у нас на
1:58:16
этой неделе еще будет три вебинара ближайшие будут 15 магистре смогли про блокчейн желейка матушкин и 20 мая про
1:58:24
о признании предназначение силе нажатия также в 5 он у нас будет свой вебинар про we are мы с моим коллегой кстати вам
1:58:32
расскажем про технологию we are я расскажу про историю как we are применяются он всего управленческих
1:58:39
решениях да даже вот сюда на эту территорию зайдем поговорим про как раз коммуникации поговорим про презентации и
1:58:46
как во всем этом помогает сейчас технология we are in посредства отрабатывать и совершенствовать свои
1:58:51
навыки все спасибо большое бегите себя своих близких с хорошим началом неделя с аналитическим так сказать водными
1:58:58
друзьям и обучение так сказать дает нам с вами большое количество возможностей да давайте возможности сегодня как будем
1:59:05
реализовывать себя и в течение делят работать спасибо пока спасибо что были с нами